從今年四月開始，因為手上一個指標性的專案即將於五月中旬上線，整個作息時間似乎又回到以前那種日以繼夜為專案忙碌的生活。當系統出現一些無法立即排除的問題時，專案小組就得動員來會診問題可能發生的原因、接著由程式人員進行相關程式的修改、測試人員於測試環境進行程式功能的驗證，最後交由進館人員將程式給過版到正式系統上。這一連串繁瑣且緊迫的程序，需要等到所有使用者都下線後才可以開始作業，整個流程執行下來往往超過午夜零時以後才能告一段落。拖著疲累的身軀回到家之後，還得勉強打起精神來面對冰冷的電腦螢幕，詳細檢視一份份密密麻麻的系統記錄檔案，試圖由系統追蹤記錄中找出一些程式可能出錯的地方。到了三更半夜還在為系統問題而傷腦筋的時候，總是會先問自己：若由你負責這部份的程式模組，你會用什麼方式來寫程式 ? 強迫自己將心中認為合理的程式邏輯給寫下來，再逐一去比對工程師所寫的程式碼，以這種所謂參照比對及差異分析的方法，通常比較有機會可以找出讓人束手無策的問題點。不知不覺中，外面的天空已由黑壓壓的深夜逐漸轉變成一片泛白的曙光，所謂皇天不負苦心人，幸運總是會眷顧著不輕言放棄的人。當答案的圖騰已浮現在我的腦海中，連忙地將想法寫下來並 mail 給工程師參考。帶著一種戰鬥勝利的心情，整晚的辛苦總算是沒有白費，管它的三七二十一，先好好補眠再說吧 !! 就這樣，這個系統在先前不被看好的情況下，經過一個禮拜跌跌撞撞的調適期，到了五月底逐漸可以走出一條康莊大道，系統所產出的作業績效遠大於客戶的期望，真可謂是獲得空前的勝利。自己雖然並不是這個專案所掛名的技術主管，但是專案從構思開始、技術的可行性分析、系統架構的規劃設計、到最後幾個重大問題的診斷與解決，無一不是出自我這位掛名技術顧問的手中，讓已是退出江湖多年的大俠，可以重溫往日叱吒風雲的回憶點滴，這種感覺還真的不錯。

回顧這個專案在得標過程中所發生一連串令人匪夷所思的插曲，加上其背後所代表著幾項高難度技術的挑戰，算是少數會讓我戒慎恐懼的專案。打從專案招標開始，專案團隊就卯足全力來爭取勝出的機會，無奈卻在評選過程中因為無法獲得較多數委員的青睞而以些微票數落敗。後來在專案執行中，由於得標廠商並無法提供讓客戶感到滿意的服務水準，加上我們持續不斷地致力於產品技術的研發與突破，我們的努力終於獲得客戶的肯定，因而可以反敗為勝順利拿下這個專案。現在雖然系統已順利上線了，回想起專案競標過程所發生的種種點滴，至今仍是心有餘悸。我一直相信所謂：人在做天在看，唯有執著於專業服務的不斷精進，才能牢牢地建立起客戶的信任。在我多年的專案英雄事蹟中，似乎又添加一則值得回憶的經驗。

記得是幾天前的一個晚上，剛結束一趟北京-煙台走訪之旅，正忙於整理一份大陸老板所請託的報告書。眼看著電腦上的時間已經晚上9點鐘，偌大的辦公室大概只剩下我房間燈還亮著，想說繼續努力將報告給趕到一個段落，再回家休息吧。正苦於文思枯竭之際，乍然間聽到陣陣輕敲房間玻璃的聲音，抬頭一看，原來是老K站在門外，連忙地起身開門迎接。他剛從外面開會回來，見我房間燈還亮著，就逕自走到我的辦公室。經過一番寒暄之後，老K無奈地向我提起說：我們今天因為價格因素而輸掉一個案子。不過在同一天時間裡，也剛拿下另一個新專案。這個新專案的負責主管請他來詢問我說：明天是否可以跟他們到客戶處參加專案啟動會議。老K再三地請託說：希望我可以協助將專案功能範圍給局限在合約範圍內。我不經莞爾一笑說：Dear老K，我好像好久沒有吃到新鮮的魚頭了，不過只要有好吃的東西，一切都好談。

老K不懷好意地露出奸詐的笑容說：昨天大陸的老板還特別向我提起說：你們家的白老大在煙台的時候，我們有帶他去享用當地新鮮美味的海產與現包的黃花魚水餃，後來聽說他本身尿酸高，不知回公司有沒有發作呢 ? 好小子，你竟然還好意思來向我勒索魚頭吃。早知道去煙台有這麼好康的享受，我就不會把機會讓給你了。我只能冷冷地回答說：老K大人，若你自認可以扮演與我一樣讓對方信服的專業顧問角色，下次就你自己去就好了。但是千萬不要以為隨隨便便就可以騙吃騙喝，天下絕對沒有白吃的午餐，是要有真本領才可以吃得開，需請你稍微尊重一下什麼叫做專業，好嗎 ? 就在二人互相調侃之際，利用一個對話空檔趁機問他說：就我所知，今天我們所輸掉的案子，客戶原先不是傾向讓我們來承接，其主管不是再三交代說：價格是他們最主要考量的因素，公司高層之前不是決議要盡全力將此案子給拿下。結果你卻告訴我說：我們輸掉這個案子，這話聽起來不是很奇怪 !! 我非常好奇地問說：這個專案扣除直接軟、硬體成本，本身還有多少價格空間 ? 老K想了一下，慢慢吞吞地說：約有 5 - 7 M的毛利，只不過技術部門評估後，認為至少需要10 M才可以打平。我聽了之後，頻頻點頭示意說：我很好奇10 M這個數字是基於什麼樣的人力/工時組合所估算出來的，例如：這專案共包含幾個子系統、子系統每一個階段約需多少人月工時、子系統之間有沒有人力重覆計算的問題 … 我直覺反應說：我們的人力成本好像有點偏高，除非有其它未知的因素影響著專案成本的估算。像這類的應用系統對我們而言應該算是主力的產品，公司已有十多年的開發經驗與近20多個客戶系統上線使用案例。照理說我們的成本應該會比較低才對，到最後怎麼會是對手可以出比我們低的價格呢 ? 對於這樣的結果，我是十分無法理解。老K頗不以為然地回答說：我不相信對方可以做出與我們相同技術品質的系統來，等客戶發現其系統問題百出的時候，再來向我們求救吧 …

聽完老K一番自我辯解後，我不禁搖頭嘆口氣說：現在經濟這麼不景氣，許多金融機關都將大部份的IT預算給刪除，我們似乎還在沉醉於以往高利潤的時光隧道裡。殊不知許多IT公司紛紛祭出降低生產成本與提昇工作效率來增進公司對外的競爭力，卻看不到我們有花心思在檢討生產成本過高的結構性問題 ? 雖然現階段我們產品功能算是比別人要來得具優勢，但是對手總是會有機會可以迎頭趕上。特別現今許多程式開發工具都已經非常成熟，應用系統平台也提供了很完整的程式元件模組。以前需要花很多時間去開發的程式，現在只要透過一些簡單的程式介面，就可以輕易地完成。相較於公司內部在系統開發上還是不敢去嚐試使用這些所謂新的技術工具，只是一味地緊緊守著老舊技術的包袱。這就好像是龜兔賽跑一樣，自己以為可以領先對手很多，不料一覺醒來卻發現已經落後對手一大段距離，這是我最擔心的地方。

老K在聽完我的回答後，沉默了一會兒，感慨地說：若對手真的可以較低的成本做出與我們同樣品質的系統，他無話可說。老K無奈地對我說：我又不是技術主管，本身也不懂技術，你可要好好指點我要如何走出現有的困境。我看著老K說：不要忘了你是公司的CXO，你絕對有權利與義務要求技術主管去深刻體認經濟不景氣對公司整體營收所造成的衝擊，更要馬上採取應變措施。公司技術主管們若只能顧及現有專案繁雜問題的處理，卻不知要即時採取適當的變革措施來因應時代技術潮流，終究會將我們產品的優勢帶入歷史的墳墓裡。我們可以先從現有部門中挑選幾位菁英份子，成立新核心技術改革小組。徹底拋開一些舊有技術的包袱，全面導入最新的開發工具與技術架構平台，著手進行相關產品功能技術的改造計劃。在經過一連串嚴格的磨練後，等到機會來臨時，我們即可計劃性地將現有系統移植並賦予新的面貌，並以提升系統的整體服務效能做為新產品的訴求點。屆時不僅可以大大減少我們在新系統的開發成本，新系統功能本身的卓越性與前瞻性，更加可以吸引既有客戶編列預算購買產品的意願，公司的營收也將因為有效的產品創新服務而獲得實質的成長。老K似乎被我這番慷慨激昂的言辭所感動，不過仍面有難色地回答說：他會想辦法盡力去說服相關技術部門主管。不過他覺得在現階段想要將一些核心幹部從專案中抽離，等於是要這些技術主管的命，是件不容易辦到的事。我只能笑笑地說：身為一家公司的最高領導者，應該是要帶領員工走向正確的康莊大道，不應該只是考慮少數人短視的眼光，而延宕整個組織改革的契機。

老K沉默一會兒，又提出一個問題來問我說：業務小Y有向他報告，這次我們所接的新專案，其內部專案成本是由我負責估算的。他特別去查了一下業務專案評估報告，其所列的人力成本竟然不到合約價格的1/4，你要怎麼解釋這個數字。我只能一面裝傻地說：當初這份專案計劃書是由我協助完成的，公司內部並沒有人敢去估算其所需的專案成本，小Y還為此買了一杯拿鐵咖啡來賄賂我替他編列。只好就順手拿起筆來大方一揮，胡掰一份專案人力預估表給他參考。事前還特別交待說：一定要先拿給相關技術主管過目後，才可以送交高層主管審查。誰知道，竟然沒有一位主管有表示意見，整份預算書就這樣被送了上去。真是罪過啊 !! 我已學會下次千萬不可再做如此找自己麻煩的事情了。老K再次逼問說：我倒很想知道，到底專案部門是否可以在我所預估的成本內完成工作呢 ? 面對這樣的質疑，只能兩手一攤，無奈地表示說：我又不是技術部門的主管，怎麼可以確保專案會在所預估時間內完成呢 ? 不過你有沒有察覺到，為什麼沒有技術主管針對我所列的預算提出質疑呢 ? 這後面其實代表著二層意義：其一是主管認為專案是有機會可以達成的：另一方面是因為無法全面掌控專案工作內容，不敢做出有擔當性的承諾。但是對我而言，卻剛好相反，我很清楚瞭解我們正在執行某客戶一個同樣性質的專案。當初這個專案預估在三個月內可以搞定的，拖到現在已過了大半年，才逐步可以掌握工作的重點。上個禮拜還被找去與專案成員討論一些待解決的技術議題，也有提出幾項個人建議做法。在我的專案評估標準中，認為只要把這個已調整過的系統架構給拿來套用，應該就可以輕易地將專案給完成。但是實際在專案的執行過程中，新專案的主管會不會採用相同的技術架構呢 ? 新專案成員願不願意花時間去深入瞭解之前專案的痛苦經驗呢 ? 新舊專案小組間如何可以將調整過的技術架構給相互繼承與移轉 … 就成了這個專案是否可以在預期內完成的關鍵因素。這也是我與其他技術主管在專案成本估算上最大的差異點。我一直認為專案經驗若無法有效的累積與繼承，將如何論及整體團隊的工作績效呢 ? 至於專案團隊如何做到經驗分享與技術加成效果，就有待主管們在專案團隊協同作業、專案資源適當調配議題上好好琢磨研究。講到這裡，由於時間已經很晚了，就這樣結束我與老K一晚的閒聊，希望他可以聽進去幾點出自我內心的建言。

過了幾天後，老K又到我房間來找我，這次他似乎有備而來，主動與我分享他初步擬定的專案管理執行規範。老K緩緩道出：他自今年十月初接掌總經理大位以來，即馬不停蹄地深入基層與各部門員工面談，也收集了許多寶貴的意見。他認為在追求公司獲利的前提下，他願意將專案的利潤收入，提列一定比例的經費與專案成員分享。為此還特別召集公司全部專案經理來聽取他所擬定的專案執行規範。在老K的專案管理構想中，專案經理是整個專案成敗的主導者，負責內部相關技術資源的調度與對外客戶作業需求的協調，若專案在其控管執行上可以產生利潤，當然應該要立即與其分享。他要求專案經理要努力去將專案成本給控制在預算範圍內，並讓專案可以在預定的利潤下順利地結案。聽完老K這個新的專案執行措施後，仍不免俗套地還是要恭維幾句好話。不過我特別提出警告說：在專案資源分配與專案成本控管議題上，要先有一完整且合理的規範來作為專案執行上的準則。不然的話，未來在公司專案執行作業上，可能會因為利潤中心制度的實施，造成大家一股子地向錢看，到後來公司所留下來竟是一群短視且缺乏工作熱情的投機客。

技術部門主管是公司內部各項技術資源的最高掌管者，他們應該是要站在公司整體利益與永續經營的角度下，去檢視其資源的運用之有效性。不應該只局限於眼前的利益而忽略公司長期的投資發展。身為一位公司最高領導者，更要積極去樹立部門主管們心中對於公司未來發展有一認同的願景( Vision )。當主管們對公司的政策有了共識之後，始可以身作則將公司新願景與政策清楚地傳達給下面的員工知道。公司上下才會同一條心在這個共同的願景下，努力去達成公司所交付的工作目標。其次在專案利潤分配上，本身需要有一套完善的成本估算機制，這就好像會計學上的標準成本觀念一樣。除了實際帳目上的數字外，尚需要考慮許多無形的因素，其中包括：有效的激勵因子、協同作業的程序、專案經驗的累積與分享及核心程式模組的共用 … 等軟性議題，都是需要好好細心地評估與考量。為了可以落實專案績效評估制度之公平、公開二大原則，不妨考慮成立一個專案績效審核小組，其成員可由公司內部的資深員工與外部專業的管理顧問來共同擔任。我相信在這樣的運作模式下，公司在主管們英明與有作為的領導下，進而創造出一個開放、透明、有制度的工作環境，員工們一定願意努力去追求個人職場上的成就與公司整體利潤上的成長。以公司資深顧問的立場來看，我認為這才是新總經理上任後所將面臨最大的挑戰，衷心地期待馬上會更好。

當我將意見表達完後，不自覺地起身向老K深深一鞠躬，並以感性的口吻說：我絕對相信你有心想成為一位可以有所作為的領導者，只要能掌握正確的方向，相關政策方案的落實執行，應該是可以很快地看到具體的成效。

記得是七月中旬的一個小週末，牆上的時鐘已透露出下班的訊息，帶著一身疲憊的軀殼，興意闌珊地踏出位於台北信義區的一棟辦公大樓。夕陽的餘暉讓人有一種傭懶的感覺，不自覺地伸懶腰活動一下筋骨，想說到對面的星巴客喝一杯熱騰騰的拿鐵，順便享受一下台北鬧區中的寧靜。當天早上帶領一組專案團隊，到客戶辦公室進行系統需求訪談工作。由於這個新專案所牽涉的技術範圍算是有困難度的，專案時程又有點緊迫，會議一直進行到下班前才結束，簡直像是一場疲勞轟炸的腦力拔河比賽。今天會議的主題對我而言算是一個生疏的領域，為了可以展現自己的專業能力，前一天晚上還熬夜努力苦讀相關資料，好不容易撐到會議結束，總算是可以好好輕鬆一下。突然間手機響起，電話一邊傳來是小趙急促的聲音：白老大你到底在那裡 ? 怎麼不到一會兒就不見你的蹤影 ? 過了不久，果然就看到小趙戴著帥氣的太陽眼鏡開著車子往我的方向前進，拉下車窗向我揮手，只好很不情願地拿著咖啡杯隨即快速進入車內。小趙很抱歉地對我說：我們家副總大人在客戶那裡遇到一個很大的麻煩，要我們二人立即趕去與他會合，看看是否可以提供問題解決的妙方。

在車子開往與副總會合的途中，我不經好奇地問小趙說：副總到底出了什麼大條代誌 ? 還要你來打壞了我享受咖啡的興致呢 ? 小趙回答說：實際的情況，他並不很清楚，只是約略聽說：使用單位的主管被氣到哭了。乍聽之下，只能暗地裡責罵我們這位副總老大什麼事不好做，怎麼會搞到讓主管生氣了，還氣到哭了起來，真是很不應該。在我的印象中，主管是一位溫柔婉約、美麗大方的淑女，又不是20歲出頭的小姑娘，怎麼突然間會哭呢 ? 應該是遭受到很大的打擊，才會一時情緒失控而哭了。想了一下，自己最好先要有心理準備，等一下眼睛記得放亮一點，千萬不要被掃到颱風尾。

匆匆忙忙地趕到客戶辦公大樓，下車後就直奔樓上，只見副總一個人靜靜地坐在會議室內，桌上尚殘留幾張剛使用過的衛生紙，眼眶裡仍有些微的淚光，莫非這二位上了年紀的大人，前不久在這個小房間裡，不知為了什麼大條代誌而相互掉淚 ? 只好默默地走到副總的旁邊，拍著他的肩膀，小聲詢問說：到底發生什麼碗糕，弄得如此的場面。 副總以很無辜的眼神望著我說：媽的 !! 這都是小趙幹得好事，昨晚打電話給我說：無論如何，今天一定要來找主管商量：我們系統上線時間是否可以延後一個禮拜 ? 誰知道，當話一說出口，主管聽了以後，不但沒有商量的空間，非常生氣地站起來訓斥說：她所負責這個的專案，在公司高層主管會議中，已被要求一定要趕在這個月底前上線。為了達成這個目標，在這段時間裡，部門的同仁幾乎全體總動員在支援系統上線前的測試工作。系統整體功能在雙方日夜加緊趕工中，已逐步可以看到成效。你卻突然跑來告訴我說：你們後端系統程式為了配合IT單位所要求的驗證程序，需要延後一個禮拜的時間才可以將程式移到正式系統上執行。這種所謂IT技術規範的理由她是完全聽不懂，更不想去深入瞭解。她只知道系統一定要如期上線，你們廠商根本不知道她這段時間所承受的壓力有多大。在專案剛開始啟動的時候，就特別再三叮嚀你們專案時程真的有點緊，希望你們要趕快投入人力來進行程式的開發工作，結果是到了最後一個月才真正投入足夠人力。主管越講越激動，竟然一時情緒失控而哭了起來。副總見此尷尬場面，一時也不知道如何應付，只好以哽咽的語調直說非常抱歉，說著說著也跟著哭了起來。二位加起來超過百歲高齡的大人，就這樣無言對泣有近一分鐘之久，聽了真叫人感到於心不忍。副總抬頭看著我，深深嘆了一口氣說：活了這麼大的歲數，第一次看到客戶掉眼淚，好在他算是感情豐富，為了配合當時的情境，演起戲來還算蠻逼真的，暫時已可以安撫了這位主管激動的情緒。不過主管在離開前，仍要求我們無論如何要盡全力以最快的速度，將系統給順利上線。

副總立即召集所有專案成員到會議室，我看到幾位工程師都已滿臉倦容地趴在桌上，據說他們已連續熬夜了好幾天。首先是專案經理氣憤的說：當初計畫先集中人力將前端程式全部趕完，等系統上線順利後，在來慢慢彌補後端程式的不足。誰知道這位令人討厭的IT小子，在最後關頭竟然使出殺手鐗，在後面桶我們一刀，表示不願意配合我們預定的上線計畫。我聽了之後，冷冷的問了一句話：難道當初你沒有將上線計畫與這位IT小子說明白嗎 ? 若我們可以預先得知後端程式上線驗證的程序需要有一定的時間，就可以早一點請主管出來協調。不然的話，真看不出你們這群工程師為什麼還要拼命的加班，弄到最後，系統還是無法順利上線。害得我們的副總大人來這邊被客戶狠狠地修理一頓，還傷心地流下幾滴英雄淚。我又把話鋒轉向負責系統設計的工程師：我們到底有沒有機會在既定時間內完成後端程式上線驗證程序呢 ? 只見工程師皺著眉頭回答說：我們因為全盤接受使用單位所提的新增需求，在一個禮拜內可以將前端程式趕完，已經算是很緊了，根本沒有多餘人力去投入後端程式驗證工作。專案經理又補充說：他本來以為可以拉攏使用單位來迫使IT單位讓步，因此對於使用單位所提的新增需求，完全照單收下。媽的 !! 死IT小子，竟然搞我飛機，下次看我怎麼修理你。聽完專案小組所做的專案報告之後，我站起來對著副總說：看起來，我們現在很難達成月底上線的目標，大家都已經盡力了，不如先去吃頓大餐，填飽肚子後再來想其他辦法。

在享用一頓酒足飯飽的大餐後，工程師依然回到工作崗位努力加班，副總、小趙與我三人則返回公司商討後續問題的處理策略。副總詢問我的建議作法，我則點了一根煙，徐徐地說出我的看法：專案今天會弄成這樣的地步，應該是專案資源應用策略不當所造成。一個月前，即警告技術部門主管要趕快將專案人力給投入，千萬不要小看這個專案的複雜度，結果延遲了二個禮拜才真正將人力給補齊。我們這樣的作法，看在客戶主管的眼裡，無怪乎 !! 她會對我們公司這麼不諒解與失望。另外，我們應該要知道在銀行單位系統上線，強調系統整體安全性本來就是IT單位所特別重視的項目。我們的專案經理竟然在系統已準備要上線了，至今還無法提出一套可以讓IT單位信服的具體作法，IT人員怎麼會替我們背書並確認系統是可以上線，這就是問題所在。二位，現在時候也不早了，我們今天的討論就暫時告一段落。我會利用週六、日二天review專案中尚未完成的工作項目，看看是否有機會可以去說服主管將一些工作移到下一階段再做。另外下週一我會親自去會見這位難纏的IT小子，順便瞭解系統上線一些需注意的事情。

禮拜一早上，特別抽空到IT單位的辦公大樓，拜訪這位難纏的IT小子。他熱情地與我握手寒暄並特別為我引見去拜訪其主管。主管見我的到訪，親切地叫我一聲：白老大。好久不見了，聽說你現在這家公司當技術顧問。主管特別告訴IT小子說：白先生是我十多年前的技術入門師父，你千萬不可怠慢 !! 我連忙搖頭自謙說：好漢不提當年勇，看到昔日所帶出來的工程師今天已貴為一家銀行的IT主管，真是感到與有榮焉 !! 接著很不好意思地說明我的來意：關於我們的專案正準備在月底上線一事，聽說你們IT單位好像有不同的看法，特別前來瞭解，看看可否有折衷的作法。IT小子馬上面有難色向我抱怨說：你們專案經理根本聽不進他的聲音，只是一昧地去迎合使用單位的臉色，卻不懂的去將一些新增需求給緩衝住。我一直提醒他要趕快安排人力來準備後端系統上線驗證程序，我們銀行對新系統正式上線是有一定的作業規範。你們家的程式到現在都還只是在測試系統上執行，我怎麼敢向上級提報你們的系統已經可以移到正式環境作業。白老大，我自己在外面的技術公司也待了好幾年，非常瞭解一些軟體公司且戰且走的作法。我們銀行IT單位對於新系統上線是有一定的驗證程序與規範，你們並沒有依照我們的規範去完成系統上線前的驗證作業，只是想把使用單位的上線壓力拿來迫使我同意讓你們系統上線。萬一系統上線以後出了問題，我這個好不容易掙到的金飯碗豈不是被你們給打破了，況且我的主管應該也不會同意我這樣做才對。聽完這位IT小子嚴正的說詞後，只能頻頻點頭示意，主管不解地詢問我說：你們為什麼要趕著上線 ? 難道是急著收錢嗎 ? 只好將前天所聽到使用單位主管被我們氣哭了的事情，一五一十地與他說明。IT主管聽完我的陳述之後，直搖頭說：現在我們銀行已成立金控中心，公司高層給轄下的作業單位訂定許多績效考核標準。就他所知，你們這個專案早在二年前就由使用單位提出並編列預算，但是一直延至今年5月中才順利招標完成，高層根本不會去瞭解為什麼專案會延遲招標，因此使用單位主管會承受非常大的壓力。站在公司IT單位的立場，是不應該有絲毫的感情因素的考量，無論如何，遵照規定做事總是沒有錯，在合理範圍內IT單位會給予廠商必要的協助。IT 小子趁機又告訴我：他看到我們公司在開發工具使用上的一些缺失，特別是在技術應用平台的底層架構的知識，以他的標準來看，算是不夠專業的。貴公司只會重視前端使用畫面的華麗效果，後端技術應用平台的專業能力看起來是非常欠缺的。白老大，你若有機會可以去查證我說的話是否正確 ? 我只能微笑地回答說：謝謝你的指導，我想我會去瞭解的。離開IT單位的辦公室之後，走在人行道上，心中想著IT小子對我們專案團隊的嚴厲評語，我看到一群工程師每天拼命加班去完成使用單位的作業需求，根本沒有人會有時間去思考後端技術平台的架構問題，這就是專案執行上最大的迷失吧。

下午順道到使用單位的辦公大樓，一進辦公室即看到工程師正積極在與使用單位人員討論一些系統作業上的缺失改善作法。主管看到我的到來，仍是面帶微笑地向我打招呼，還不忘特別交待小妹為我沖泡一杯香醇的咖啡。在會議室裡，我很不好意思地站起來90度鞠躬來表示我個人十二萬分的歉意。主管看起來還是跟第一次見面時的感覺一樣，喜歡嚼著口香糖，一種笑容可掬的淑女風采，是一位會讓人感到非常親切的大姐。她告訴我說：她這二天已經想清楚了，早上你們公司的技術部門主管也前來與她說明專案後續作法。她特別強調公司IT單位對新系統上線所要求的作業規範，我們團隊是一定要去配合遵守的。雖然她不太懂得IT的規範內容，但是可以瞭解到系統上線的驗證作業是一項很繁雜且瑣碎的工作。只是她覺得有一點被我們公司騙了的感覺，她很不高興的是：你們公司太小看我們這個專案的複雜度，一直拖到七月才真正看到人力的投入。憑良心講，在這麼短的時間內，可以做出這樣的成績，她認為算是不錯了。工程師每天日以繼夜在加班趕工，她都有看到，心中是非常的不忍與心疼。同樣地，她部門的同仁也為這個專案投入非常多的心力，每天都要陪著工程師在加班測試，回家之後還得撰寫測試報告與待改善的缺失表。大家這麼認真的工作，不都是希望可以順利將新系統給上線，達成公司所要求的績效目標。眼見這個目標就快有機會可以達成，結果呢，你們家的副總卻跑來告訴我說：IT單位不同意我們系統可以在既定的時程上線。而讓我生氣的是：你們的專案經理還去威脅我們家的IT小子說：到時候系統若不能上線，是你們家IT人員不願意配合的問題，而不是程式沒有開發完成。白老大，你需說句公道話：你們公司到底在幹什麼好事呢 ? 我已經被你們這種不按規定的專案作法給嚇到了，到了專案第二階段的時候，會特別好好要求你們公司一步一步照我們的規定進行，再也不會去相信你們之前所說那一套美麗的說詞。聽完主管的抱怨後，心想說完蛋了，公司內部還有一個專案，原本預計在8月中要從這個專案抽調部份人力去支援，看起來是不可能了，想必又是一個讓副總頭痛的專案。我順勢拿起杯子喝了一口咖啡，說出我對系統上線的建議作法：我這二天看了我們專案進度報告，單位所列程式功能需求清單，除了報表作業外，大部份程式應該都已完成了。我建議可以將報表作業延至8月中旬再上線，這個禮拜工程師只就現有問題去處理，其它人力全部集中去完成後端IT單位所列的問題。主管聽完之後，無奈地表示：到這個節骨眼，看起來只能照你的方式去做，還希望白老大你多費心了。

回到公司之後，副總早已召集全體專案成員在會議室等我開會。我先將今天在客戶所聽到的一些聲音給重新陳述一遍，接著提出我所建議專案後續應該做的步驟，也順便聽聽工程師的想法。我特別指正專案經理漠視IT人員的作法不當，強調人和是整個專案過程中最重要的成功因素。雖然我們一直認為IT小子的態度有點不好，但也不可以不理他，凡而會造成雙方彼此對峙的緊張氣氛，終究吃虧的還是我們自己。這段時間大家辛苦了，各位的努力想必公司高層也都有看到，不過努力歸努力，最終若沒有達成既定的成效，這一切努力都是白搭了。希望可以記取這次寶貴的經驗，把握最後的衝刺時刻，努力將系統給順利上線，加油 !!

接下來的幾天，這個專案在工程師持續的努力與客戶全力配合下，總算在既定的時程內，已可以順利讓一家分行上線。當天小趙特別開車載我到使用單位巡視系統上線的情況，看到這位美麗主管一貫的微笑風采，她告訴我說：她已準備利用暑假期間，帶她女兒到日本迪士尼好好玩一趟，原本以為會有一筆專案執行獎金，看起來要請老公以後少出國打球來支助她們母女的盤纏。我笑著對小趙說：你回去要向公司申請一筆補助款來賠償主管的損失。在這些看似玩笑的字裡行間，我可以深切感受到客戶對於我們所提供的服務有諸多的抱怨，雖然我們一直稱說我們已盡全力了，但其成效終究與客戶的期望值是有一段距離的。在空檔時間，偷偷跑到樓下抽煙，剛好遇到IT小子也與我有同好，他看到我即無奈的表示說：今天算是很勉強上線，但是後續還有許多待解決的問題，我是絕不會鬆手的。白老大，想必你應該可以瞭解我的意思，這是我到這家銀行所負責的第一個專案，結果你們工程師所表現出的成效，實在讓我太失望了，一點都看不出你們的專業能力。我感慨地拍著IT小子的肩膀，就去做你認為該做的事，相信<專業>二字絕不是嘴巴說說就算了，是要真正表現出來可以讓人感受到。我很抱歉在這個專案的執行過程中，我只是一位技術顧問，所能提供的直接支援是很有限。非常同意一些你所看到的論點，這的確是我們公司技術團隊需要再努力加強的地方，我期望我們這些工程師可利用這次機會教育，學習到所謂提供可以讓客戶信服的專業服務，而不只是著重在表面上努力辛苦的工作。

我因為手上工作繁忙，偶而還是會有一二個技術問題跑來向我請益，漸漸地無暇去關心這個專案後續的發展。不過可以從一些CC給我的信件中，大致瞭解整個專案後續的進行狀況。我看到IT小子總是以一貫強烈的筆調，寄出一大堆他所認為的系統問題。使用單位對我們程式版本控制上提出許多的怨言，明明才剛測試完成的問題，怎麼到了另一個新問題又發生了。我們的副總老大也被要求需出席每週的專案會議。偶而看到工程師回來公司，總是一副垂頭喪氣、缺乏鬥志的樣子，看起來這個專案後面還有得搞。有一天晚上，副總到辦公室找我談論這個專案的後續作法，我建議我們專案團隊務必在第二階段開始前，將一些程式模組給好好整理，多利用一些物件導向的模組化設計理念，將系統後續的延展性給規劃好，這就是我認為我們可以在這個專案中學習到的最大收獲。我不經又特別消遣一下副總，早就告訴你千萬不要傷了女人的心，特別是上了年紀的大姐級人物，你後面還有許多苦頭等著你去承受。只見副總大人無奈地摸著只剩幾根毛髮的地中海盆地，我也不想去傷這位大姐的心，不過做了這麼多的專案，真的第一次看到客戶哭了。下一次若還有需要延後上線的苦差事，就算打死我也不會去做，就讓技術主管自己去解決吧。我只得笑著回答他說：誰叫你是公司的副總大人，你本來就有責任與義務去協助技術部門主管去處理一些擦屁股的雜事。不過我對你那天可以即興演出掉眼淚的深情演技，感到十分的佩服與贊賞。希望你可以好好去要求專案技術部門將系統給做好，提供具專業能力的服務品質，這才是真正去安慰大姐的良藥。

週五晚上在公司結束一場冗長的專案會議之後，看看手錶時間還早，心想可以到高爾夫練習場去活動一下筋骨，順便復習近日老師所傳授的短桿技巧。無奈地當我去拿公司車鑰匙時，卻發現鑰匙早已被拿走，連忙地向負責保管的主管詢問說：這個假日是否有要公出用車？這位主管回答說：並沒有看到工程師有安排假日公出，鑰匙可能是被工程師丟到桌子的某一角落，就請你再找找看吧 !! 我仔細地翻遍桌子的每一個角落，找了將近20分鐘，仍不見鑰匙蹤影，想說算了吧 !! 只得先打電話跟教練取消週六下午的小白球練習課程，獨自一人乖乖地到地下室停車場騎機車回家。

記得上次騎機車回家已是一個多月前的事，走到地下室停車場特別將心愛的鐵馬加以整理，隨即打開鑰匙才發現車子根本不能發動，但是車子的大燈是亮的，真是奇怪 !! 上個月騎車回家也同樣發生車子無法發動的情況，還特別把車推到離家不遠的機車行檢修，經過一番檢查後，老板面帶笑容告訴我：你的運氣算是不錯 !! 機車的電瓶看起來並沒有問題，車子之所以會沒有電，主要原因是左邊煞車控制銅片已被熔化，車子在行駛間你會習慣性地握住左邊的煞車手把，後燈就會一直亮著，並持續消耗電瓶的電，到最後就會將整個電瓶的電給用完。這只是一個小問題，待我替你更換小銅片後再將電瓶重新充電，機車就應該沒問題 … 想到這裡心中不禁納悶：車子不是一個月前就修好了嗎 ? 怎麼會又不能發動呢 ? 難到是機車行的老板沒有將問題給找到 ? 只得先試著以腳踩的方式看看可不可以將車子發動。不過當天的運氣實在也不怎麼的好，我幾乎用盡了吃奶的力量，辛苦地踩了將近百下，眼前的機車就是不理我，竟然連動也不動。沒辦法只好改用推的方式將機車推到外面找一家機車店修理。光要將一台125 CC的重型機車，從地下一樓的停車場推到一樓就已經很吃力，加上大樓地下停車場的斜坡道是既陡且長，在一個不小心沒有把車子給扶好，整個車子竟然往下滑動，就這樣眼睜睜地看著愛車順著斜坡滾了下去，自己也差一點摔了一個大跤，好在這時候車道後面並沒有來車，不然後果真是不堪設想。

稍做休息之後，再次將車子給拉起，略加調整車頭的前進方向，像是挑戰好漢坡一樣，一步一步地往上推，雙腳也適時頂住車身下滑的力量，就這樣非常辛苦地將車子推到一樓的平地上，此時的我不僅已滿頭大汗，連整個衣袖也都被汗水弄得全身濕答答，看起來今晚的推車運動絕對是比去打小白球還來得具有運動效果。將車子推出了停車場的大門之後，就順著回家的路上前進，運氣算是不錯，不到一會兒就看到路口有一家機車行，年輕的老板看到我正辛苦地推著車，連忙地放下手邊的工作，親切地問我車子怎麼了啦 ? 只得告訴老板說：車子不知為什麼發不動 ? 老板立即以熟練的身手將車子接了過去，我也趁機向老板要了一些衛生紙，將全身的汗水略做擦拭，看著老板將電瓶給拆了下來，利用三用電表檢查其電流情況，再將電瓶裝回，並接到一組充電器，不到一會兒車子就發動了，老板告訴我說：電瓶應該是沒有壞，可是本身已經沒有電了，因此只要連結充電器就可以發動了。我特別告訴老板說：一個月前也發生同樣車子不能發動的現象，另外一家機車行的老板告訴我說：車子的電瓶並沒有壞，只是替我換了一個左煞車的銅片。老板聽了點點頭說：左煞車的燈是正常的，車子經過充電後就應該沒問題，老板又問我說：這一個月以來，是不是只有今天才出現車子不能發動的現象 ? 我回答說：這個月以來這輛車一直被放在停車場，今天算是我第一次發動車，老板似乎找到問題的真正原因，以專業的口吻說：一般機車若太久沒有騎，會出現無法發動的情形，這是很正常的現象。我還是抱持著懷疑的態度問說：會不會還有其他問題沒有被發現，例如：電瓶本身會漏電或是電瓶本身不會自動回充電 … 老板拍著我的肩膀安慰我說：你只要順順地將車子從三重騎回內湖家中，電瓶本身就會利用這段時間自動將電給充滿，回去後要記得一個禮拜最好可以把車子發動騎一下，就應該就沒問題。你的電瓶看起來還算是新貨，最少還可以撐個半年，到時候若真的壞掉再來換也不遲。老板的一席話，讓我覺得眼前這位年輕人算是老實可靠，下次車子有問題來找他應該是沒錯的。不過離開機車行之後，心理還是覺得毛毛地，總認為問題真正原因還沒有被找到。

所謂人在倒楣的時候，很多衰的事情就會接踵而來，就在我騎車回家的途中，當行經市民大道時，竟然遇到警察臨檢，警察招呼我把車騎到路邊，要求將車子熄火並拿出證件備查，我很不好意思的跟警察大人說：車子若熄火等一下可能會發動不了，警察聽了也不強加要求我一定要熄火，接著檢查我的行照與汽車駕照，直問我說：你的機車駕照呢 ? 我只好據實以告說：機車駕照已經丟掉，平常大部份時間是開汽車，所以還沒有去監理處申請補發。警察大人嚴肅地告誡我說：汽車駕照只能騎輕型機車，你沒有帶機車駕照是不能騎重型機車的。我連忙致歉地回答說：我真的真的有重型機車的駕照，順手拿出我的身分證，警察大人麻煩你使用你手上的無線通訊裝置，讀取身分證背面的條碼，系統就會顯示我到底有沒有駕照。這位警察看了我一眼，笑著對我說：先生你好像對我們警察使用的系統蠻懂的嘛 !! 我趁機跟警察說：現在警政署所使用的<行動派出所>就是由我的技術團隊所建置，一般交通大隊警察所配置的無線通訊機其裡面的程式我多少也有參一腳(這本來就是真的事實，不是隨便亂吹牛)，我似乎把自己講成是一位警政資訊系統的技術專家，也利用機會向警察大人稍為抱怨一下：其實許多政府機關對於個人身份的認證都已經不太接受駕照之類的證件，你今天把我攔下來無非是想確認我的身份，當然身份證是最重要的認證文件，當我的身份被確認後，其實只要透過網路連結服務就可以查證我是不是具有駕照資格 … 這本來是件很容易的事情，幹嘛還要帶一大堆證件呢 ? 政府不是一直在強調e化政府就是為了要便民服務嗎 ? 我突然發覺到好像講了有點過火了。  此時另一位比較資深的警察特別走過來瞭解情形，問了一下年輕的警察，知道經查證後我是有駕照資格的，立即以帶有一點官僚的口氣訓誡我說：騎機車本來就應該帶駕照，若每一個駕駛人都像你一樣要求警察以無線通訊機去驗證駕照資格，路上臨檢不是要大排長龍 !! 先生請你趕快去監理處去重辦一張駕照吧，下次若遇到其他警察可能不會這麼好講話。我拿回證件後，連忙地點頭謝謝二位警察大人的寬宏大量。各位看官需特別注意：千萬別學我這種心存僥倖的心態，警察這次會對我高抬貴手，絕對不是因為我所瞎掰的專業技術話語，應該是因為實際上我並沒有違規。不過下次若真的有機會再參與警政資訊系統專案時，我還是會將我的想法表達給上面長官知道。

經過約莫一個小時的機車長途慢行，終於已平安地騎回到內湖的家中，總算可以鬆了一口氣將機車停妥並關燈熄火了，想說明天還有些重要的事要辦，當下就測試看看車子可不可以發動，果然真如老板所言，車子一下子就可以發動了，明天應該可以順利騎機車去辦事。隔日一早本來就已經答應朋友要去醫院，當我打開機車鑰匙時，心理立即出現一種不祥的預感，Oh My Gods !! 車子竟然是不能發動的，換句話說：現在機車的電瓶應該已經沒有電了，到底是誰偷走我機車電瓶的電呢 ? 昨天晚上不是還測試得好好的嗎 ? 朋友正在等著我帶他去醫院呢 ? 只得趕快撥手機向朋友致歉，請他自行搭公車去醫院。自己只好用腳踩看看是不是可以將機車給發動，想到昨天推車的慘狀，雙腳早已經軟了一大半了，我實在不願意再把車推到一個月前才去的隔壁機車行，結果在一股作氣之下，不到一會兒竟然可以幸運地將機車給發動起來，真是阿彌陀佛 !! 趕快連絡朋友看看是否已經上了公車 ? 飛快地騎到公車站牌將朋友送到醫院，總算盡了當初自己所答應的責任，送完朋友到醫院之後，心想我這輛機車到底出了什麼問題呢 ? 再不好好處理，禮拜一上班時還是會被整得很慘，當下就決定將機車騎回當初所購買的機車行徹底進行檢修一番，看看能不能將問題給找出來 … 當初因為本身在內湖軟體園區附近上班，就找了一家附近的機車行買車，想說後續的維修與耗材更換也比較方便，後來因為自己搬到三重去上班，加上平時大部份時間都開公司車上下班，就漸漸地較少來這家機車行。老板一見我的到來，直說真是稀客稀客 !! 不知什麼風把我們這位白教授給吹了過來，幾乎有好一段時間不見你的蹤影 !! 我隨口回應說：強哥現在生意可好嗎 ? 有沒有賺大錢 ? 他的徒弟阿明仔正在替客人修車也特別抬頭向我致意，我只好將這個月來我這輛寶貝機車所發生的種種事件，一五一十地向眼前這位強哥訴說，阿明仔聽了馬上安慰我說：師父是機車電力方面的專家，有他在一切都可以搞定的啦 !! 強哥也禮貌性地倒杯熱茶給我，對我笑著說：車子既然是不能發動，就先看看電瓶有沒有問題囉。我看到強哥熟練地將電瓶給拆下，拿起三用電表量了一下電流(他的動作與昨天三重的機車行老板大致相同)，順勢檢查了電瓶上的出廠日期，直搖頭告訴我說：電瓶已經用了二年了，應該換新的囉 !! 連忙起身到倉庫拿了一個同廠牌的新貨準備拿來充電安裝，這一連串的動作，看起來是他們這一行的標準作業程序。可能是因為個人跟強哥比較熟，加上這個月已經見識過二家機車行的處理模式，我直覺地以一種帶有懷疑的口氣告訴強哥說：我認為電瓶是好的，不相信的話你可以把它充完電後，再裝回來車子應該是可以發動的。接著我不禁嘆了口氣語重心長地對強哥說：我並不是想省更換電瓶的費用，而是我直覺認為換完新的電瓶之後，過不到幾天應該還是會出現車子無法發動的情況，因為真正造成車子不能發動的原因並沒有被診斷出來。強哥聽了我的一席話，以一種不甚愉快的表情看著我說：你不要老是把你們那種在做大型系統的觀念拿來質疑我們這些修機車的黑手，看起來你是不相信我的做法。我連忙回答說：強哥你是這方面的專家，我絕對尊重且願意相信你的建議做法，我並不是不願意花錢去換一個新的電瓶，只是我真的看不到你對我機車的問題有一個整體的掌控。講難聽一點 !! 你真的敢打包票保證說：我換完電瓶之後，幾天之後就不用來找你了嗎 ? 我當然也相信到時候車子若還有問題，你會願意替我處理的，可是你知道我光要把車子推到你的店是要花多大的功夫嗎 ? 我更不希望因為這個小事造成我們之間的不愉快。強哥聽完我的一席話，不發一語地開始埋頭進行其問題診斷作業，我也不想干涉其專業性問題診斷的處理過程，只得拿出一本書，品嚐著強哥提供的好茶，讓自己沉醉於閱讀的樂趣 …約莫過了一個小時，強哥起身走向我，點了一根煙以一種自信專業的眼神向我說明其所做的一連串的比較測試結果，他分別拿了一個新的電瓶與原來我的舊電瓶在已充電完成情況下，測試二個電瓶都可以讓機車發動。他進一步去測量我的機車在發動時，機車本身回充電流測量值竟然比一般正常機車明顯低很多，他認為這是機車本身的電瓶回充導流器出了問題，他隨手拿了一個新的導流器，再分別用二個新舊電瓶來測試，發現跟正常的機車發動時所測量到的電流值是相同的，我這輛寶貝機車的問題就這樣被正確地找出，只要更換導流器即可 OK。這也可以回答我心中對前二次修車經驗的疑惑：明明電瓶是可以充電的，但是為什麼到了隔天卻沒有電 ? 一般機車發動行駛時，本來就有自我充電的機制，因為導流器出了問題，導致電無法正常地送至電瓶儲存，當電瓶的電被用光了，自然就會出現車子無法發動的現象 ( Do you understand ? )在聽完他的說明之後，心中種種的疑惑不經豁然開朗，不自覺地喊出『Bravo !! Bravo !! 』，真是不賴 !! 不愧是強哥，還真有二把刷子 !! 強哥不好意思的對我說：他承認剛開始的態度是不對的，也謝謝我給他這個機會去將問題找出。他喝了一口茶告訴我說：雖然他只是一家機車行的黑手老板，他一直在思考如何可以藉由提升專業服務品質來吸引客戶上門。今天的問題處理經驗，讓他學到應該如何去聆聽客戶的聲音、進一步瞭解客戶的問題，最後給予適當直接的答案，這是獲得客戶信任與滿意的重要一步。嗯 !! 眼前這位黑手說得還算是有模有樣，誰說機車行的黑手就不能提供所謂的創新服務呢 ? 一切只要從『心』做起，總是可以看到成效的。

最近因為手頭上有幾個重要專案需於年底結案，工作生活算是過得有點天昏地暗，特別有時候假日還得到公司加班。 遇到假日加班時，中午總是會利用機會與工程師一起到外面打打牙祭，在吃飯的時候除了代表公司高層感謝同仁對專案的辛苦付出外，也趁機與這些年輕小伙子聊聊：你們平常下班回家之後，都在忙什麼或做什麼消遣活動…所得到的答案大多是找時間休息睡覺、陪陪家人或是看看電視影片消遣之類…在談話中不經意會順口問一下：你最近有在看什麼書(指得是非工作上技術書籍)?只見大家搖搖頭，面有難色地說：工作這麼忙，那有時間看書，休息時間都不夠。我才發現許多從事軟體工作的年輕工程師是不喜歡看書的，有空寧可看電視或打電動，好像書一碰就會夢見周公去…

我曾經在遠見雜誌上看到一份有關讀書的調查報告，主要針對台灣地區超過18歲以上的成年人進行閱讀大調查。調查結果顯示，電視、網路大大打敗書本，成為全民的最愛。台灣每位民眾平均每週花在看電視的時間為16.94小時，上網時間達7.41小時，而閱讀時間只有2.72小時，約是看電視加上網時間的1/9。令人憂心的是，全國高達25.4％成年人完全不看書，約450.9萬人，這是相當於三個高雄市的人口數。

我總喜歡在課堂上介紹可攜式文件檔案格式(Portable Document Format)，教導學生在網路上讀到一些具參考價值的文章，如何可以將文章經剪貼、編輯、轉換成一份可收藏的PDF檔案，並透過簡單的檔案分類與索引編碼建立自己的知識庫。在課後通常會出個作業，請學生到博客來圖書網站(www.books.com)找到一本自己已閱讀過並值得介紹的書，利用課堂所學到的技巧，實作一篇圖文並茂的文章，接下來我就可以清楚地評量學生是否真正懂得我所教的內容，順便可以瞭解時下的年輕人大多在看什麼書?對於這個作業，大部份的學生所寫的內容均有不錯的成績，這代表著要他們寫一篇自己看過的書來介紹並不是件很難的事，意謂著至少每一個人總會有一本屬於喜歡或看過的書。記得在去年底時，我有收到約100份作業報告，發現其中竟然有5 個學生選<蘋果橘子經濟學>這本算是比較冷門的書，當時我手上已有三本以上等待閱讀的書，因此我並未預計去買這本書來好好閱讀，只是有看過這本書在網路上的介紹資訊，約略知道此書是2005年出版，在Amazon網站中銷售排行榜高居第二名，僅次於<哈利波特>，它的中文標題寫著：一顆蘋果用經濟學的剖刀切開，裡面竟然是橘子；其英文書名為：Freakonomics：A Rogue Economist Explores the Hidden Side of Everything。說真的，我本身對Freakonomics這個專有名詞是一點概念也沒有，之前有接觸過類似名詞如：知識經濟學、網路經濟學、資訊經濟學… Freak這個單字在查過字典後才知道是怪誕的意思(大陸出版商將此書命名為魔鬼經濟學，聽起來讓人有點毛骨悚然的味道)，看完網路上介紹資訊後，大致可以知道這本書主要在探索一些社會經濟現象其後面真正的原因，讓我比較好奇的是書名中Rogue Economist的字眼，請注意Economist是單數而不是複數，就我所知本書作者不是二個人嗎?而且Rogue這個字是帶有一點滑頭與惡作劇的意思，因此可以想像本書主要作者應該是位顛覆傳統的經濟理論學者，另一位是負責主筆的非經濟學者。後來得知此書二位作者分別為芝加哥大學經濟學年輕教授李維特(Steven Levitt)、紐約時報記者與專欄作家杜伯納(Stephen Dubner)，其中李維特教授是2004年克拉克獎得主(John Bates Clark Medal，這個獎項每二年頒發給美國四十歲以下最優秀的經濟學者，許多美國諾貝爾經濟學獎得主，其年輕時大都獲此殊榮)，杜伯納就是在李維特得獎的當時，紐約時報特別派去採訪他的記者，原本紐約時報希望可以替李維特教授出版一本有關其研究成果的書，卻被李維特以本身研究工作繁忙無暇寫作為由所婉拒，後來在二人訪談互動中，發現其實可以進一步合作寫一本適合大眾閱讀的書，這本書就在這樣的機緣下產生了。一位是知名經濟學者、一位是記者作家，由二人合作所寫出的書應該是兼具高閱讀性與知識性的作品，無怪乎!!此書可以成為暢銷作品。

今年四月我有安排參加一場在美國舉辦的研討會，在出發之前收到大會所安排的主題演講(Key Notes Session )的議程，赫然發現杜伯納先生名列其中，心想應該先去買其暢銷大作讀讀，到時候會比較聽得懂其演講內容，就這樣買下這本書來研讀。此書中文版特別商請曾經在芝加哥大學受教於李斯特教授的台大經濟系林明仁老師寫了一篇代序，林教授詳實地描述他在芝加哥大學求學期間與大師相處個人近距離所觀察到的一些小故事，讓身為讀者的我看了非常感動，也間接地可以感受到大師獨特的學術風範，文中特別提到李維特在MIT讀博士班的時候，就覺得自己在數學上天份無法像同期博士班學生一樣出色(就我所知經濟學者都需具備深厚的數學理論背景，許多知名的經濟學家其實在大學時期是主修數學)，但他相信可以藉由他敏銳的直覺與觀察力，對經濟學的社會現象做出一點小的貢獻，這就如克拉克獎評審所言：李維特是同期實證研究學者當中最能開創新局的(The most innovative empirical researcher)；他本身非常重視表達溝通的方法，認為不一定要用複雜的數學模式(所謂經濟學的火星文，讓一般人看了霧煞煞)來瞭解世界，只想深入有創意、重要、有趣的問題來瞭解世界是如何運作，他常使用一些簡單的統計方法，從堆積如山數百萬筆的資料中，找到一些與其經濟直覺符合卻又違反傳統智慧的結果，本書一些內容其實就是他的研究成果，諸如：美國犯罪率下降、考試作弊、房地產仲介、古柯鹼販毒、小孩子名字…等議題，他像是電影中的印第安那瓊斯一樣，憑藉著其過人的機智，一步一步地帶領著讀者去找尋事情背後的真相。他治學態度總是保持一貫的自信與謙沖，對周遭的人懷著基本尊重與關心，雖然其在學術上經常犀利地評論時事，絲毫也不留情，但是他對事不對人的風格，贏得每一個與他相處過的人的信任，這正是他成功的關鍵；也充分說明他為什麼可以在幾位知名諾貝爾經濟獎得主(包括：寇斯、貝克、史勒佛 … )所帶領成立的芝加哥價格理論中心擔任執行長一職，這對一位非出自於芝加哥大學經濟學博士生而言(李維特本身為MIT經濟學博士)，更是難能可貴。

今年4/19早上第二場的主題演講會，終於看到該場演講者杜伯納先生，他一身非常休閒黑色套裝打扮，在開場白就不忘先感謝讀者對Freakonomics 這本書的支持，他說明 Freakonomics 的研究主要在發掘現代經濟社會現象中一些大眾無法得知的事實真相，雖然研究過程是複雜的且充斥著許多錯誤的言論，但只要細心地去問對的問題與耐心地找出對的資料，事情的真相終有柳暗花明的一天。他相信會與李維特教授一直在這個研究領域上持續不斷的耕耘與努力，讀者可以在他們的部落格網站 (freakonomics.blogs.nytimes.com)，閱讀其最新的研究成果，也希望可以聽到讀者們的寶貴意見；他們正著手準備出版第二本有關Freakonomics的書(據說會取名為Super Freakonomics )。在短短一個小時不到的演講中，他特別以一項關於猴子對金錢使用的實驗觀察研究為例(此研究是由耶魯大學華裔經濟學者Keith Chen的實驗室所主導，在實驗室裡養了7隻所謂Capuchin的小猴子，藉由教育猴子去使用金錢，來實際觀察猴子對於經濟交易行為模式)，學者發現猴子在日常食物需求所表現對金錢的預算控制是非常理性，但是遇到一些有風險的賭博行為其反應卻是非常不理性(特別設計了猜銅板正反面的賭博遊戲)，其整個的行為模式其實與一般人類並沒有二樣，人們對日常生活的金錢花費總是斤斤計較，諸如菜價高居不下，就買冷凍蔬菜來替代；油價漲了就多搭大眾運輸，這是屬於理性的行為；對於一些具風險的投資行為，卻可能在聽了一些小道消息，就將大把鈔票去投資股票(這跟台灣股票菜籃族的投資行為模式好像很類似)，是一種非理性的行為。杜伯納特別強調其實經濟學就是一門研究人類對其動機(incentive)行為反應的科學，而Freakonomics 就是希望藉由去問對的問題，收集對的資料，利用一些簡單的分析工具，來正確說明一些經濟社會現象，他最後的結論是：”你是不可能去改變世界，當你不瞭解其實際上是如何運作”(You can not change the world if you do not understand how it really works )。

在看到杜伯納先生一個人走上講台時，其實當時我心中是有點失望，一則是因為沒有看到李維特教授本人的出席(可能是個人對李維特教授抱著崇拜的心理，很想趁這次機會可以親眼目睹這位被戲稱為有點滑頭的經濟學者)，一則是杜伯納以較隨性與非正式的演講方式(沒有講義與投影片)，讓身為非英文語系的我比較難進入其主題重點。在選擇參加此場演講之初，我一直期盼可以嗅出Freakonomics主題與我所專注的企業數位內容管理平台(Enterprise Contents Management Platform )之間可能會產生關聯的味道，但是在其整場演講過程中我似乎只聽懂他在說猴子(monkey)是如何使用金錢貨幣(money)去交換食物或作為性交易的代價，只見全場聽眾笑聲不斷…好不容易在其演講最後結語中聽到”Economics is in essence the study of incentives and how people – perhaps even monkeys – respond to those incentives”，我終於恍然大悟!!原來去深入瞭解<使用者的行為動機>是回答我問題的關鍵，這也讓我聯想到這幾天在會場中為什麼許多世界軟體大廠諸如：IBM、Microsoft、Oracle …特別強調其產品功能如何突顯<使用者自主性>的特性，這跟現今Web 2.0趨勢潮流中所揭示<互動>、<分享>、<參與>的三大目標與SOA中強調服務本質內容，其背後的道理是相通。

前不久曾在CNET .com 看到一篇網路評論文章，內容特別有提到Freakonomics的作者杜伯納先生在一場世界級的技術研討會中(就是我所參加的研討會)，對一些技術專家們講了許多所謂經濟統計資料分析與猴子經濟行為的故事，不知這些聽眾聽完之後，其心中是否還在思考如何提供或設計出一些功能強大與高執行效能的伺服器?有多少人在聽完演講後會靜下心來瞭解使用者背後的行為動機?這真的是給包括我在內所謂的技術專家上了一堂寶貴的課。

在我多年的專案經驗中，經常可以看到許多號稱一流的技術專家努力在追求資訊科技與軟體開發工具的突破，但卻很少看到有心人士去好好真正瞭解使用者的需求或行為動機。寫到這裡，讓我不經又想起李維特教授的名言：去問有趣的問題、找到對的資料、使用簡單的工具去分析、去發掘問題現象背後真正的原因…看起來我又上了一堂有意義且寶貴的課。想起去年由學生的作業中觸發我對這本書的好奇，接著因為參加一場研討會的機緣下，買下此書來好好研讀，在聽完研討會的演講內容後，深刻體會瞭解使用者行為動機的重要性，加上這段時間深入Freakonomic主題的探索(其中最主要的資源就是紐約時報所設立的部落格網站)，我想在我未來專案管理的作法上，會更加努力去學習李維特那種以簡單的表達方式去呈現事實的真相與謙虛為懷的學者風範，更希望在我的有生之年可以看到李維特教授可榮登諾貝爾經濟學的桂冠。

大約在半年前，突然間收到公司軟體部門主管的一封電子郵件，他說總經理特別交代要我出席每週四下午的會議。後來才知道這是一個公司內部重大策略產品檢討會議，主要由產品研發單位主管報告公司最新產品開發成果與進度，參加人員為公司一級主管，會議則由總經理親自坐鎮主持，看起來算是一個蠻重要的會議。由於主管們平時工作繁忙，剛好也可以利用這個時間坐下來，好好針對公司策略產品發展方向交換意見。由於會議時間很長，大約在進行一個小時後，主席總是會考慮一些癮君子的福利，特別放風15分鐘讓這些有不良嗜好的煙槍到外面吞雲吐霧一番，整棟大樓只有在各樓層的樓梯間可以抽煙，一到放風時間只見各公司的同好紛紛來此解放，頓時樓梯間成為各路英雄好漢的交誼廳，大家也利用機會互相交流一下。那天我旁邊站著<老J>，只見他一直在扭動其脖子，一副很難過的樣子，我特別問他怎麼啦 ? 是那裡不舒服 ? 他說：最近老是睡不好，加上工作繁忙，真是把我搞慘了，我有偷偷瞄到他的頭額上冒出許多痘子，看起來是真的。他又問了我一下：你有沒有睡不著覺的經驗 ? 我很不好意思地回答說：我因不勝酒量，只要晚上應酬多喝點酒，就會很容易頭痛，媽的 !! 真是要命 !! 整夜頭痛睡不著才難過。我說：<老J>難到你是跟我一樣是因為喝酒才會睡不著，他瞪著我說：誰跟你一樣，喝一杯啤酒就滿臉通紅，我酒量好的很；那麼到底是什麼原因會讓你睡不著呢 ? 唉 !! 說來話長，有空再與你訴苦，還有今天這個新產品有關技術平台部份，希望老大多給些意見，唉 !! 這些技術主管總是看不透、教不會，真不知道他們腦筋在想什麼 …   

到底<老J>為什麼會出現晚上睡不著覺的情況呢 ? 其實他並不是第一個問我這個問題的人，只是當下我不想直接回答此問題，故意將問題導到個人酒醉頭痛的窘態。就我所知這是一個普遍存在於許多IT主管內心難以啟口的問題，若同樣的問題再我問一遍，白老大你晚上會睡不著覺嗎 ? 又為什麼會睡不著覺 ? 我要嘛就不睡覺，很少會睡不著覺，這是我現在的答案 …

認識<老J>已半年多，我非常非常欣賞他的工作能力，他可算是公司的靈魂人物，本身不僅負責對外產品的銷售業務，更是公司策略產品需求規格的主導者，在其專業領域所累積的知識與經驗，據我的觀察，放眼全亞洲地區要找到實力相當的對手應該也是很難。私下有人偷偷告訴我：<老J>十幾年前只是一位賣進口金融業務事務型設備的小外務，憑藉著他在此領域的深入耕耘，積極引進國外成熟套裝軟體，努力學習系統所提供的作業程序，虛心聆聽客戶真正需求聲音，加上其本身多年所累積專業實務經驗，在五年前即提出一個作業中心的服務架構，極力說服老板投入人力於此類系統的研發，特別在沒有可參考的系統架構與有經驗專案主管的帶領下，竟然可以跳出來號召一組技術雜牌軍，一點一滴開發出一套具系統價值且獨步武林的系統，也讓公司業績因系統的成功而日益成長。後來我有下來瞭解其系統的內涵，雖然就技術層次而言不算是很優秀，但是卻能廣為客戶所喜愛，這真是跌破我這位正統出身的技術黑手的眼鏡。<老J>本身打了一手好球，每一次在練習場看到我，總是會過來虧虧我說：看你這樣笨手笨腳的打球方式，真不知道什麼時候可以跟我上果嶺，每一次看到他揮桿的英姿，總是讓我崇拜不已。公司的業績中有近2/3是由他負責主導，最近剛替公司拿下一個上億的大案子，說他是現今公司的頭號風雲人物與當紅炸子雞，一點也不為過。雖然職務上是業務協理，但是他對系統核心技術的掌握與自身專業領域的知識，公司內部技術主管幾乎無人可出其左右，這樣一位表現這麼優秀的公司高級主管，應該是意氣風發、春風滿面才對，怎麼會告訴我晚上會睡不著覺呢?直到有一天禮拜六剛好我有到公司處理一些工作，他正主持一個專案問題檢討會，會後他特別來我辦公室找我聊聊，他跟我抱怨一些專案的問題仍無法有效率的處理與專案成員對問題處理方式的態度不積極，真是恨鐵不成鋼，怎麼教都教不會?他最後問了我一個問題，到底.Net 或是Java應該公司下一階段產品開發該走的方向?我笑著告訴他：這是一個屬於大哉問的問題?我應該沒有能力馬上回答，建議你應該先想想什麼是公司下一階段準備提供給客戶的創新服務?然後再來考慮應用系統要在什麼平台上開發? 這技術問題其實並不難，只是問得有點早，等你想清楚後再來與我詳談，我順勢問他最近睡得可好嗎?只見他搖搖頭回去他的辦公室忙他的工作，我只得打個盹準備下午去練球 …

回家之後，我一直在思考<老J>為何會睡不著覺?冷靜想了一下，其實不難猜出其端倪，雖然公司這幾年陸續拿了幾個大案子，因此業績在同業中算是名列翹楚，但是當有錢的金融單位都已陸續建置我們的系統後，那明年要主打什麼大案子? 好像就只剩下維護費收入；針對一些公司已著手開發的新產品，又如何確定我們的產品可以比其他競爭對手來得好呢?加上公司內部技術人力資源均已被現有專案卡死，老板又不願意加人，雖然今年口袋荷包滿滿的，那明年稍一不小心就喝得西北風，無怪乎!! <老J>會睡不著覺，以他敏銳的市場洞察力，他已經在未雨綢繆；看他每次從老板房間走出來，總是板著臉，沉重的腳步聲似乎在訴說著心事誰能知的無奈 …若換成是我，我可能也會睡不著覺 … 那有沒有可以睡得著覺的偏方? 針對此問題，我想可能需由管理學上有關<執行策略>的內涵來說明：所謂策略可以定義為管理者在審視所處的作業環境與組織內部的資源後，為了達成組織所設定目標所訂出的行動藍圖；此一過程，簡而言之應該包括：環境、目標、資源與管理等四大面向；就<老J>所面臨的難題是：現有公司強勢產品已攻佔所有市場，他正在思考與盤算接下來應該推出什麼樣新產品給客戶?這代表著他對公司正在發展的新產品沒信心或是此產品在市場上競爭對手可能比我們還強；另外他又看到公司現有技術資源在舊有專案問題處理上並不足預期還得有效率，加上我們對新應用領域的專業服務經驗能力不足，在目標、資源與大環境三者未能緊密配合下，難怪他會陷於策略思考的泥沼裡，縱有大志的他也難以伸展，我想這就是造成他會睡不著覺的問題點，只能祈求上帝伸出援救的雙手，將他自迷失中給予指點迷津，我想這也是為什麼公司總經理會那麼重視策略產品技術會議的原因…因為我不是上帝，也只能聊表身表同情之意。在過了一二個禮拜後，聽說他因業績卓越，公司特別犒賞他到海南島去渡一個高爾夫假期，幾日不見，在吃了幾頓豐盛的南海雞飯之後，他看起來神采奕奕，已不復幾日前那種為失眠所困的落寞神情，他又很關心我的球技是否有進步?他特別告訴我他已想通了，在細問之下才知道他在這次假期間，除了吃吃美味的海南雞飯外，也利用時間苦讀一本IBM經典名著：一個企業的新語言：SOA & Web 2.0，他在研讀完這本書之後，他決定將SOA觀念全面導入到公司技術開發團隊，並考慮將公司一些既有產品直接移植到IBM SOA平台上，順便搭著IBM SOA的列車去銷售給客戶，這個主意也立即獲得IBM業務主管與公司總經理的認可，他一直建議我要去好好看這本書(他可能不知道總經理送給公司一級主管每人一本，我因為看不太懂書中中文的字面意義，還特別去找了原文書來研讀)，看到他臉上露出難得笑容，真為他感到高興，至少看他好像找到對的路 …

某天晚上大家都已下班，老板見我還在辦公室，特別進來我辦公室找我談了一下<老J>所建議的SOA執行策略，我向老板表示這絕對是一個正確的方向，想想看電腦界巨人IBM公司正在全世界大肆推銷其SOA服務的觀念，在台灣許多金融機構也因金控的成立與企業間的合併，正面臨內部多種業務應用系統整合與外在需求瞬息萬變的環境，這正剛好符合SOA所強調的精神：整合、應變；因此世界許多大型企業已在思考如何導入SOA與Web 2.0的觀念到其內部的作業流程與資訊系統的建置；而對IBM SOA平台來講，就希望可以號召更多廠商在此平台上去建置其專業服務的整合方案，因此這對公司現階來講絕對是一個難得的機會；我們可以先拿幾個具競爭性的系統，試著以IBM SOA開發工具重新包裝後順利移植到IBM SOA平台，在這種系統導入實驗方式下，我們專案團隊可以逐步學會SOA設計理念與開發方式，當專案產品已成型後，不但可以藉著IBM品牌去銷售來分攤開發成本，最重要的是可以將這個經驗拿來檢視我們核心系統的內涵，並以服務設計觀念去重新定義我們的應用系統服務模組，當整體業務服務模組設計完成後，我們自然可以容易在整合與應變這二個議題上去找出屬於我們產品的專屬價值，甚至其他公司一些做得比我們專業的程式模組也可以直接納入我們所構建的服務平台上，未來我們在程式系統所需投入的人力資源也可大大減少，因此可以將主要核心人力資源集中在對客戶業務需求服務的分析與瞭解，如此一來我個人認為公司未來幾年的發展會更穩健且更成長。不過這只是個人理論上的推演，最重要還是在如何落實，老板你已讓主管們去好好讀書(我想<老J>就是一個很好的例子)，讀完書之後，希望主管們都能瞭解與認同這個觀念，接下來就應該慎選公司精英部隊去接受正式的訓練，加上有實際系統在進行導入試驗開發，我想只要好好的走下去應該沒什麼問題，我個人也會將自己所應該負責的部份準備好，盡我個人微薄之力協助公司幹部共創公司美好的未來。這又讓我想起管理大師彼得杜拉克對知識管理所做的詮釋：知識管理最重要在於知識的取得、解讀與融會貫通；同樣地對SOA這個新知識，也是一樣，我想唯有全力投入，在專案導入中去解讀與瞭解其真諦，經過一段時間的摸索後，才可能融會貫通，進而建立一套具服務價值的專業服務整合系統，我想這就是解決管理人員晚上會睡不著覺的最佳處方。

『立足台灣』、『逐鹿中原』、『眺望天下』一直是我這位台灣本土技術黑手長期執著於工作崗位上所夢寐以求的目標，我相信若能有計畫地以系統化方式好好學習國外一些大型專案成功經驗與產品技術開發方法，加以考量現有台灣業務特性與應用情境，整合公司內部既有的技術發展策略與產品規劃目標，找出可創造市場價值的應用模式，讓公司可以晉身於世界級的技術表演舞台，應該不是一個遙不可及的口號。

如何提升公司整體產品的服務水準與對外競爭能力，積極研發有前瞻性之產品技術，讓公司產品開發技術能力在台灣軟體產業佔有一席之地，特別在我們所專注耕耘的產業領域中，持續扮演領導廠商( Leading Company )與『台灣第一』的地位，此一Vision應該是身為公司資深經理人員所責無旁貸之任務。

檢視近來台灣相關產品市場環境，由於政府機構預算之編列縮減，商業應用也因經濟不景氣，廠商間動輒以削價做為競爭手段，造成許多公司內部工作負荷不見減輕，但是專案收入卻不見成長，真可謂『事倍工半』。加上股東們關愛的眼神，公司主管無時無刻不在思考如何創造出具有前瞻性的產品服務，進而可以替公司帶來利潤成長，讓投資人可以風風光光的走在馬路上。我常說公司的EPS是『做』出來、不是『喊』出來，公司整體技術發展走向是需要有一套長期經營策略，許多台灣本土公司由早期的10人不到之小公司，經過開國元老們兢兢業業的慘淡經營，如今已快速成長到近百人或更多的不算小公司，公司已逐漸面臨轉型期的痛苦，技術領域由原來的單一技術服務提供者轉變為大型專案系統整合廠商，如何透過一套計劃性的技術整合程序，以提高產品之附加價值，配合原本扎實之核心技術，加上專業的垂直產業領域知識，確實扮演好專業資訊服務提供廠商，讓所提供的資訊服務可以證明其價值，成為企業在對外競爭中之有利武器，這應該是許多本土企業在追求卓越過程中所需自我期許的工作目標。

常常聽到XX公司代理國外先進硬體設備或知名大型系統產品，因而接到一個大的訂單，同時也聽到公司業務同仁對此一現象發出自歎不如的聲音，每每於夜深人靜自我反省之際，問自己真的能夠在公司既有核心技術基礎下，構建一套具規模與作業效能的大型系統，讓業務同仁可以不再羨慕國外月亮是圓的假象，並證明我們其實可以做得比別人好；私下也常有機會接觸一些大型專案之終端用戶，令我訝異的是普遍對其新導入的系統效能並不如想像中感到滿意，凡而是充滿埋怨與不滿之使用心聲，自己除了深表同情外，亦常自問，若是由我們來負責導入的話，是不是也是一樣之下場，其實從這些失敗案例中，可以帶給我們兩個很重要之訊息：1. 只要方向正確，本土廠商還是很有機會去建置大型整合專案。 2. 在大型專案的導入上，如何確認不會吞食失敗果實? 這是在導入高風險大型專案時，二個我們需好好回答的重要議題 !!

基於以上的論述，對於新產品技術導入上，管理者需要建立一個整體性的思考架構，藉以透視相關產品的技術內涵，其中有幾項議題需事先想清楚：

1.        如何確認國外成功經驗(包括：系統產品、開發技術)值得我們投入時間與資源去引進導入？

2.        所導入國外產品如何與公司內既有的核心技術相結合，並對現有產品與技術具有加分效果？

3.        如何確認所導入新系統其背後所可以提供資訊服務之價值，可轉換成客戶可認同之有形價值？

4.        如何確認新系統可以be Successful、On time、Controllable導入於客戶處？

5.        於公司既定之開發平台架構下，是否可以引進國外一些非高單價、適用的開發工具與元件服務，藉以提升公司產品之對外競爭力？

以上五個問題，在對專案應用領域不熟悉的情況下，其實是不容易有答案，若可以先從專案問題情境掌控與瞭解開始，應該是一個比較可行且具體的作法。於一個大型專案開始時，若專案人員對其應用領域不熟悉，要能找到一個方案可以如願解決專案問題，除非該方案已事先被明白定義且經測試可以處理問題，不然的話新解決方案在導入的過程中，其背後應該是充滿著許多不確定與不可控制的因素，因此會造成失敗案例並不少，這就是我所謂的繳學費學經驗，只是繳完學費後有沒有學到經驗？當我們對應用領域已有某程度瞭解與掌握時，就應該比較有機會找到正確問題解決方向、進而找到可行的解決方案。

因此我個人認為在產品及服務創新之首要工作：需要很瞭解專案領域之應用知識，藉由在新產品方案的導入過程中，專案人員不只是學到經驗、最重要是可以清楚定義與呈現產品本身所產生的價值，讓客戶願意高興地出錢買單，這道理看似簡單但是做的好卻不常見，其背後可以引申出幾個重要的執行策略：

1.        Problem domain 之瞭解

2.        New Technology 之找尋

3.        Workable Solutions 之導入

4.        Solution Values 之計算

在這個資訊科技瞬息萬變並充滿著不確定性之作業環境中，管理者常被問一個問題 : 如何提供一個好的解決方案，客戶會認可其價值，願意付出讓我們所投入的人力物力有所回饋之價錢? 若能虛心學習一些先進國家已成熟且具參考價值之產品或解決方案，應該是一個最快且風險最低之方法。許多世界知名的研討會或新產品展覽會場就是一個可以提供許多答案的機會點，之中常會看到一些在其專業領域上已有卓越成效的專家顧問或系統提供者願意主動分享其寶貴的經驗，並提供整體解決方案來造福人群。

對我個人的專業領域而言，在台灣要找到可以學習與請益對象其實機會並不多；每當我面對一個新的系統或解決方案時，腦海中所浮現的第一個想法即：如何可以清楚界定其成功導入的參考模式？是否符合客戶真正需求？系統又如何可以證明其投資之ROI效益？在經過多年專案實務上的磨練，對一些重要核心技術的掌控與應用系統架構平台的洞察力也日漸增廣，能到國外一流的研討會中聆聽專家言論、分享其專案經驗，對我個人而言是一個難得的自我成長機會；每一次我參加研討會，我總是抱著求知的心態，去向世界巨人朝聖，短短一個禮拜中，我讓自己成為一個學生，去靜靜地聽聽一些業界專家的想法，欣賞人家為什麼可以做出這樣系統，順便證實一下我們之技術水平到底到了什麼程度？與別人比較起來，我們需加強與學習別人什麼長處 ?

每年4-5月份是一年一度AIIM Show & conference舉辦的季節，大會的主辦單位AIIM Organization為現今世界上最具規模與專業的企業數位內容平台(ECM)的技術社群(Community)，我個人則在1997年成為其業界專家會員，往常會透過公司內部申請程序與老板之充份信任，著手辦好各項研討會之申請註冊作業、下載大會所提供各項展覽資訊與研討會課程，到出發前幾天收到大會通知可下載研討會之簡報資料，經過幾天的不停下載後，有機會可以事先预覽簡報檔案，好讓自己可以有效地選擇四天研討會中較適合自己聆聽的場次。參與研討會除了大會所提供主題演講(Key Note session)外，我個人則較偏好一些具體成功經驗之介紹場次、其次是一些新技術與觀念介紹場次、當然一些與台灣現有較熱門議題之場次也會吸引我的眼光；如何在時差之適應與體力煎熬下，短短四天不到的時間內讓自己可以專注聆聽一些專家言論，對個人在時間安排上也是一個很大的挑戰，四天近百場之研討會中，如何選擇一些適合自己且有意義之場次，事先準備功夫一定是不容忽視，唯有自我的要求與思考體系建立，始可讓自己在世界頂尖的技術殿堂可以崇敬的態度與心情去與專家交換意見。

在今年三月間我離開原先的工作崗位，到了一家全新工作環境裡扮演一位資深的技術顧問並兼任學校教學課程，公司裡上從老板到工程師都對我十分禮遇，我也儘量站在一位中立顧問的角度去提供專業的建議，也對一些國外新產品技術導入上，協助技術主管去找出適合的系統開發模式與原廠間工作的分工模式，在一次與知名外商公司亞太地區的老總用餐的機會裡，他特別提到AIIM Show & conference的專業價值，希望公司老板可以派人前往取經，業務副總也藉機在這位外商老總面前提到我有多年參加的經驗，本身已成為該協會的專家會員，席間我們交換了一些彼此對未來技術走向與相關產品發展趨勢的看法，真是英雄所見略同…過幾天突然收到公司老板的mail，他說明願意提供旅費讓我前往取經，只是希望我取經回國後需替公司主管上一堂有參考價值的課程，就這樣促成我今年可以再到美國去參加一趟屬於專業應用技術的朝聖之旅。

今年 AIIM Show & conference安排於4/16-4/19在美國波士頓國際會議中心舉行，這也是我第一次造訪波士頓這個城市，之前對此城市的印象主要是它擁有二間世界知名的學府：哈佛大學與麻省理工學院，那是我學生時代所嚮往的學府，總希望有朝一日可親臨此學術重鎮去感受一下名校的學術氣息，想不到已屆半百高齡的我，才有機會一窺究竟，這算是此行對我最大的意義，另外需特別提到在我到訪波士頓第二天一早，雖然仍是狂風暴雨的天氣，卻讓我遇到世界最具規模的波士頓馬拉松比賽，而且本屆比賽是其111週年的賽事，我住的飯店又剛好就在比賽的終點附近，飯店提供許多各式各樣的加油玩意，並邀請其房客可以共襄盛舉，最令我感動的是看到一些殘障人士在不畏惡劣天氣的侵襲下，仍然用雙手推著比賽用輪椅抵達終點，在場的觀眾均不約而同地喊出Bravo !! Bravo !!的歡呼與掌聲，真不愧是勇者不懼，在中午用餐的時候，我旁邊剛好坐著一位批著比賽風衣的老先生，我舉起大姆指向他致意，他告訴我他已經是60幾歲了，還遠從澳洲來參加比賽，參加一年一度波士頓馬拉松比賽已成為他今後人生中最重要的挑戰，他會一直跑下去，眼看著他臉上因長期訓練所留下的滄桑皺紋，加上其自信快樂的神情，我想這就是馬拉松的精神吧。

依照事先所規劃的行程，於研討會期間參加了近30場的場次，也利用機會向主講的專家顧問們請益並交換彼此對一些議題的看法，也許每一個人其術業專長地方有不同，不過大家均一致認為唯有不斷地提供以客戶需求為出發點的專業技術服務，始可讓公司在競爭的市場上站有一席之地位。在產品的展覽會場也遇到許多之前合作過的美國友人，他們非常驚訝我今年可以出席這場盛會，也非常關心我現在工作的狀況與未來的發展，希望有機會可以再次合作，紛紛主動留下彼此的連絡資訊，他們笑說下次到台灣會來找我敘敘舊，所謂朋友是永遠的，之前在工作上合作所建立的情誼，是不會因為工作崗位的異動而有所改變，他們期望看到新的Mason可以在新職場上如往常一樣，表現出專業、執著的工作績效 …

回國之後，為了履行老板對我的要求，利用約一個多禮拜的時間，寫了一份在參加今年AIIM研討會所觀察到一些新產品技術的發展走向，並針對公司內部既定策略產品發展規劃提出我個人的建議報告，我希望老板看了以後可以真的感受到我的報告是<物超所值>，同時我也整理了一份個人所觀察到2007-2008年在ECM 領域相關技術產品發展趨勢中一些值得關心注意的議題，身為讀者的你，或許對此應用領域也有興趣，不妨可花點時間看看，應該對你往後在產品規劃上會有所助益才對，現在就請有興趣的讀者一同來分享我這趟難得的朝聖之旅>>

當去年底一一與幾位跟隨我多年的工作夥伴握手告別後，心中終於鬆了一口氣，再也無需擔心他們的生計問題，從此以後過著一個人單兵作戰的日子，除了學校的一些兼任課程外，在公司裡扮演一位手中無兵的看門角色，工作內容大致為新系統架構規劃諮詢顧問、現有專案問題分析診斷與一些新技術議題個人看法建議，有時候老板也會針對公司內部新產品發展技術策略、一些專案存在已久的疑難雜症，還有導入國外產品技術所出現的水土不服現象…來徵詢我的看法，我總是笑笑地說，小CASE一樁，凡事只要說清楚講明白，天底下沒有解決不了的技術問題，若問題可以搞定，記得有空請我喝杯香醇Coffee就OK!!(竟然敢明目張膽地向老板勒索，小心頭上烏紗帽難保)

最近業務部正積極爭取一個屬於策略性的新專案，三年前客戶選擇一家本土廠商替他們建置系統，三年後系統的執行成效並不如客戶預期，只好回頭找到我們，希望可以針對現有的不足處，提出一個功能完備的改善方案；就我所知我們提出的建議方案是採用一家美國公司與一家英國公司的核心元件所整合出一個產品，當初業務副總的想法是提供現有產品給客戶使用，至於應用系統整合部份就留給客戶去傷腦筋，反正是自己送上門；這專案本來跟我也沒關係，我們的產品經理看起來也很能幹，對產品的瞭解也很深入，高層認為拿下此專案應該沒什麼問題，後來在一次公司內部的專案檢討會議中，我看到我們這位經理被老板問說：專案為什麼拿不下來？只見他低著頭說：客戶老是提一些我們做不到的需求，雙方在需求認知上似乎有點僵持不下，我順勢問他客戶所提的需求到底是什麼？我們真的做不出來嗎？聽完他的描述後，我不禁搖頭說：客戶的需求看起來蠻合理的，我們做為一個系統整合廠商，本來就應該提供符合客戶作業需求的整合服務，特別回頭看了一下軟體部經理，客戶所提的新需求功能，軟體部應該投入人力於現有產品基礎架構下開發出符合客戶需求的程式功能模組，我們也可以因為我們應用系統的加值服務而提升整體系統價值，不然我看不出來客戶有跟你買的必要，就直接跟原廠買就好了 …軟體部經理立即站起來對著老板說：現在部門內支援人力是有的，但幾位專案負責人都已工作滿檔，部門內部對這二個產品並沒有開發經驗，恐怕無法達到白老大所說的目標，老板突然以一個曖昧眼神看著我：Mason那就由你負責操刀好了，只好二手一攤說：我可以勝任嗎？你們再研究研究吧!!只見業務副總突然開門而入(不知道他什麼時候溜出去)，手上拿了一罐鋁箔包裝的Coffee，走到我面前說：這是特別為你準備的，喝了以後就由你來主導完成這項任務，至於StarBuck Latte Coffee就後補了，媽的!!原來副總早就設計好了，切記開會時最好少說點話，就不會替自己找麻煩，心理雖然很幹，但在公司一級主管面前也得裝出老大風範，只好硬得頭皮接下來，隨即要求軟體部經理在會後指派工程師來找我，安排當天晚上由業務副總召開專案會議。

接下來陸續與業務副總瞭解其產品業務推展策略，產品經理認真且熱心為我說明產品功能與提供相關技術文件，也與二位菜鳥級的支援工程師精神講話…還好之前有稍微接觸過類似產品，只得開始花時間研讀相關技術文件資料，出席參加客戶端需求訪談會議，漸漸知道客戶真正的需求所在，過了大約一個禮拜，我提出心目中認為是合理的建議作法，先請工程師依我建議規格設計雛型系統(prototype)，就安排去展示給客戶看，客戶也認同我的做法是符合他們的需求，希望我們可以儘快以其正式資料去測試給他們看，回到公司後三位專案成員一同來辦公室問我接下來該怎麼辦？產品經理還特別提醒我：就他的認知，原廠並沒有提供類似我所掰的Web Service程式介面，到時候看我怎麼去圓這個謊言，我只得要求他先替我安排到原廠台灣分公司請益，並給我技術窗口的連絡資訊 …我習慣在面對原廠技術支援請教問題或請求協助之前，先將我們的系統架構與需協助的項目整理出來，於開會前mail給當日會參與人員(千萬別忘了CC給專案業務窗口)，在產品經理的安排下，由我風塵僕僕率領專案成員到原廠與其技術支援顧問面對面討論相關議題，這位技術顧問先向我表示他們主要是負責產品導入支援與產品使用面問題的解答，針對我mail所提到有關系統加值整合部份，之前在台灣並沒有人想過要這樣做，加上他本身並沒有應用系統開發經驗，坦白講!!對我所提到的Java J2EE、.Net Framework、Web Services …等建議作法有點鴨子聽雷…不過他知道香港分公司技術顧問確實有輔導過當地系統整合廠商去建置類似系統的經驗，剛好9月初香港將辦一場產品導入實作訓練課程，若我時間允許的話他可替我安排…就這樣促成這次我的香江之行，其實我對產品實作部份一點興趣也沒有，加上手上還有許多事待處理，只好選擇參加後二天的課程，主要去認識認識授課講師與有經驗的顧問，順便瞭解此產品在香港的銷售模式。出發前突然接到一通來自香港合作廠商總經理的電話，這位能幹漂亮的大姐告訴我說：聽說你要到香港出差，上次我到她們公司上課後，工程師有些新的作法想與我討論，於是就約好第二天晚上去公司找她，利用晚餐時間邊吃飯邊討論 …

記得上次去香港是這家公司替我訂了位於銅鑼灣Holiday Inn 飯店，提起上次去香港住Holiday Inn還出了一個大笑話，出發前業務副總拿了一張條子告訴我說香港方面已替我訂好Holiday Inn飯店，我看也不看就告訴他：沒問題 !! 我香港熟的很，應該可以找到。誰知到了香港後，搭著免費Hotel Shuttle Bus到了一家Golden Miles Holiday Inn(這家是我心目中所認識的香港 Holiday Inn)辦理check in時，櫃台服務人員告訴我：找不到我的訂房記錄，怎麼會呢？我連忙拿出小條子給櫃檯看，服務員看了一下告訴我說：你訂的是Causeway Bay Holiday Inn，我們這裏是 Golden Miles…媽的 !! 香港竟然有二家 Holiday Inn，為什麼我不是訂這一家？連忙拖著行李叫Taxi前往另外一家Holiday Inn，到了飯店check in時，櫃檯告訴我已接到好幾通詢問我到了沒的電話，他好奇地問我到底發生什麼事情…當然有了上次經驗後，我很清楚這次應該到那一個Holiday Inn，唯一不足是飯店沒有提供免費的Hotel Shuttle bus服務(搭地鐵到飯店是蠻辛苦的)，但它有提供早餐與免費網路服務，離我上課的地方不到十分鐘的路程，還算方便。當天晚上在飯店從拿鑰匙進房間到網路連線設定完成，不知覺地已接近晚上9點鐘，肚子已咕嚕咕嚕地叫說餓了，只得拿著地圖先找好明天上課的地點，順便找家飯館填飽肚子。不一會兒，很快地就找到地點，順著大樓旁邊的巷子走下去，看到一家看起來生意不錯的燒臘店，就走了進去，一位大娘熱心問我想吃什麼飯，看了菜單就點了一份約50 HK的套餐，我到香港習慣會點餐廳專屬的例湯(每日一湯)，大娘非常自豪地告訴我本店的例湯是附近餐館中最有名，今日的湯是用的是新鮮豬<頸>與佛手熬出來的好湯，吃了保證你滿意，我聽了霧煞煞，指著我的脖子以懷疑的神情回答說：豬<頸>可以煮湯嗎？大娘似乎聽不懂我說的台灣國語，豎起大拇指對著我說：好吃好吃 !! 我只好以英文問她：Pig neck soup？大娘搖搖頭示意她聽不懂英文，就在我們二人比手畫腳之際，坐在我對面的大叔看不下去，指著我的小腿對我說：豬<脛>湯真的很好喝，我終於搞懂了原來大娘指的是豬小腿，當然是好料，毫不猶豫地就點了一盅豬脛佛手湯，真的是好喝 !! 回飯店睡覺時想到這則趣事連做夢都會笑出來 …

隔日一早用完飯店所提供的早餐後，就散步走到上課的地點，它位於一棟大型商場的41樓層，我到的時候教室內尚還沒有人到，過了一會兒，一位看起來像是歐洲人的小伙子背個非常酷的電腦包瀟灑地走進教室，看到我時微笑地 Say Hello打招呼，逕自走到講師位置準備上課教材，心想這位帥哥應該就是這次訓練課程的講師，連忙向前去自我介紹：我自稱是位晚到且老的(late and old)學生，預計只參加二天的課程，他熱情地握著我的手笑著說：他知道我的情況，還跟我說：主辦單位有向他提起我是位來自台灣的資深系統整合專家，希望這二天可以互相交換意見，他有特別提到主辦單位轉寄我的mail給他，不過他本身並沒有這方面的實作經驗，加上我的問題許多是牽涉產品底層設計架構，他只是位專業的產品介紹講師，並不是負責產品底層設計工作，無法提供給我直接明確的答案，但他手上有一些產品API參考資料，你可以拿來看看是否可以對你有幫助…哇賽 !! 看起來我可以準備打道回府，心都涼了一半，心想都來香港了，就姑且好好聽其對產品介紹也不錯，說不定在上完課之後就會有新的想法。上課時坐在我隔壁是一位帶著超級大耳機且表現出一副很屌的香港仔，我很好奇地觀察他竟然可以一邊帶著耳機聽音樂，一邊看著老師的上課資料，還不時舉手問一些蠻關鍵的問題，有時候我也會接著再問下去，老師似乎是被二個踢館的無賴圍剿，不愧是位專業的講師，其太極拳打得還真的不賴，左推武當、右閃少林，讓一旁觀戰的武林人士看得目瞪口呆 …最後大師只好端出<下課>這步絕技來緩和氣氛，我特別利用下課時間到樓下去享受吞雲吐霧的快感(一般香港大樓是全面禁煙，為了抽根煙需上下41層樓，也真辛苦)，只見這位屌傢伙也走下來，看起來是與我同好，並向我揮手致意，在閒聊間得知他公司是這個產品香港地區的總代理，他向我吹噓說：在香港地區這個產品有80%的銷售是出自他的團隊，我真的是有眼不識泰山，在我面前是位高手，我趁機探詢這個產品在香港地區的銷售模式，得知其產品進貨成本若為10，他賣給客戶約12-15，另外他們所提供專業服務還需另計費用，我聽了連忙搖頭，就我所知台灣的銷售模式是客戶只願意出8並直接與原廠殺價，經銷商還需包山包海替客戶做牛做馬，難怪台灣一些軟體整合廠商都做不太起來，他也問我對這個產品在台灣的行銷策略為何？我說我打算做出一些可加值的程式功能，讓產品可以賣到20，他聽了眼睛一亮非常有興趣聽我敘述如何開發出加值系統，他懷疑地問我：你們有類似的系統經驗嗎？開玩笑我在這個應用領域已有20年的經驗，只要有足夠的技術文件，應該沒什麼問題，他很想替我引見去拜訪他的老大，看看雙方有沒有合作的機會？問我今晚有沒有空，他想安排一個餐敘，我抱歉地告訴他我晚上已有約人，看看明晚是否可安排？不巧他老大明天去大陸出差，看起來只好下次再安排囉 !!

第二天晚上結束課程後，依約前往拜訪香港合作廠商辦公室，總經理熱心地親自出來迎接，握著我的手說：真是稀客 !! 他的技術主管也在一旁與我握手致意，總經理提議：我們就先到餐廳邊用餐邊討論事情，他們帶我去一家看起來很豪華的酒家，我笑著說：我想點一碗白粥、一盤醬菜、一盅例湯(這是我標準點菜內容)，其他部份就隨你們點好了，服務人員特別又強調今天的豬脛冬瓜湯很棒，這次已不會聽錯了，隨口說豬<頸>湯好喝好喝 … 技術主管趁機問我上次在課堂上所展示的部份系統功能，好像是機器設備驅動程式中所並未包含的，我是如何做出來？我毫不考慮地回答他說：是另外寫程式掛上去，其實你所看到我們系統設備控制介面，都是我們依客戶需求重新包裝過，案子做多了，久而久之就會累積一些經驗，因而會寫一些有助於整體作業流程的程式功能，千萬不要小看這些小功能，其實這就是專案的智慧結晶 … 總經理笑著拍拍其主管肩膀說：聽白教授一席話勝過你讀萬年書!!要把握機會多跟教授請益，我連忙說這只是騙人的小技倆，難登大雅之作…

最後一天課程在用完午餐後，講師留了約2小時的Free Topics讓學員可以自由發問與互相交換意見，我主動趨前與老師交換名片，並表示非常感謝他這一天半的精彩課程，讓我對這個產品有一新的認識，未來在產品推展支援上應該會有新的想法，我也希望主辦單位可以針對產品相關應用整合議題再舉行一場屬於進階的訓練課程…講師笑著對我說：你或許可以到他的國家比利時去參加這方面的訓練課程…Oh!!我還沒有去過比利時，若下次有安排此類課程我一定特別飛到比利時去參加!!

東搞搞!!西摸摸!!終於坐上歸途的飛機，由於這幾天晚上非常努力在研讀資料，每天平均睡不到5小時，上了飛機坐好位置就不自覺地夢見周公，夢中似乎出現那位很屌的香港仔用不可思議的眼神看著我說：我們在香港一個成本10的產品，隨便都可以賣給客戶12-13，另外針對一些專業的諮詢服務還可以工時另外計費，你們台灣公司竟然8就要做？不知你們真的可以賺到錢嗎？軟體人員投入成本又如何分攤？很懷疑你們能提供多少免費的專業服務？夢中的我似乎被問得啞口無言，難怪台灣軟體產業總是做不出像樣的專業服務系統…故事說到這裏，需要特別將場景拉回現在正寫此篇文章的時空，早上剛隨著原廠台灣公司的業務副總與相關人員前往客戶處做簡報，客戶的業務副總聽完簡報之後，特別站起來表示非常感謝我們在這段時間的投入與協助，讓他們可以確認這是一個可以被信賴的成熟方案，但是產品的價格好像離他們的期望值還有一段落差…希望原廠可以再斟酌斟酌考量… 真是碗糕!!我知道原廠的報價已低於8，特別在系統效能已獲得證實時候，不但沒有拿到額外專業服務費用…還被砍到8以下…我似乎又聽到那位香港仔的嘲笑聲音，客戶付不起錢就不要做嗎!!有什麼了不起…唉，真是不如歸去…我想這是宿命!!