白丁小築

記得是幾天前的一個晚上，剛結束一趟北京-煙台走訪之旅，正忙於整理一份大陸老板所請託的報告書。眼看著電腦上的時間已經晚上9點鐘，偌大的辦公室大概只剩下我房間燈還亮著，想說繼續努力將報告給趕到一個段落，再回家休息吧。正苦於文思枯竭之際，乍然間聽到陣陣輕敲房間玻璃的聲音，抬頭一看，原來是老K站在門外，連忙地起身開門迎接。他剛從外面開會回來，見我房間燈還亮著，就逕自走到我的辦公室。經過一番寒暄之後，老K無奈地向我提起說：我們今天因為價格因素而輸掉一個案子。不過在同一天時間裡，也剛拿下另一個新專案。這個新專案的負責主管請他來詢問我說：明天是否可以跟他們到客戶處參加專案啟動會議。老K再三地請託說：希望我可以協助將專案功能範圍給局限在合約範圍內。我不經莞爾一笑說：Dear老K，我好像好久沒有吃到新鮮的魚頭了，不過只要有好吃的東西，一切都好談。

老K不懷好意地露出奸詐的笑容說：昨天大陸的老板還特別向我提起說：你們家的白老大在煙台的時候，我們有帶他去享用當地新鮮美味的海產與現包的黃花魚水餃，後來聽說他本身尿酸高，不知回公司有沒有發作呢 ? 好小子，你竟然還好意思來向我勒索魚頭吃。早知道去煙台有這麼好康的享受，我就不會把機會讓給你了。我只能冷冷地回答說：老K大人，若你自認可以扮演與我一樣讓對方信服的專業顧問角色，下次就你自己去就好了。但是千萬不要以為隨隨便便就可以騙吃騙喝，天下絕對沒有白吃的午餐，是要有真本領才可以吃得開，需請你稍微尊重一下什麼叫做專業，好嗎 ? 就在二人互相調侃之際，利用一個對話空檔趁機問他說：就我所知，今天我們所輸掉的案子，客戶原先不是傾向讓我們來承接，其主管不是再三交代說：價格是他們最主要考量的因素，公司高層之前不是決議要盡全力將此案子給拿下。結果你卻告訴我說：我們輸掉這個案子，這話聽起來不是很奇怪 !! 我非常好奇地問說：這個專案扣除直接軟、硬體成本，本身還有多少價格空間 ? 老K想了一下，慢慢吞吞地說：約有 5 - 7 M的毛利，只不過技術部門評估後，認為至少需要10 M才可以打平。我聽了之後，頻頻點頭示意說：我很好奇10 M這個數字是基於什麼樣的人力/工時組合所估算出來的，例如：這專案共包含幾個子系統、子系統每一個階段約需多少人月工時、子系統之間有沒有人力重覆計算的問題 … 我直覺反應說：我們的人力成本好像有點偏高，除非有其它未知的因素影響著專案成本的估算。像這類的應用系統對我們而言應該算是主力的產品，公司已有十多年的開發經驗與近20多個客戶系統上線使用案例。照理說我們的成本應該會比較低才對，到最後怎麼會是對手可以出比我們低的價格呢 ? 對於這樣的結果，我是十分無法理解。老K頗不以為然地回答說：我不相信對方可以做出與我們相同技術品質的系統來，等客戶發現其系統問題百出的時候，再來向我們求救吧 …

聽完老K一番自我辯解後，我不禁搖頭嘆口氣說：現在經濟這麼不景氣，許多金融機關都將大部份的IT預算給刪除，我們似乎還在沉醉於以往高利潤的時光隧道裡。殊不知許多IT公司紛紛祭出降低生產成本與提昇工作效率來增進公司對外的競爭力，卻看不到我們有花心思在檢討生產成本過高的結構性問題 ? 雖然現階段我們產品功能算是比別人要來得具優勢，但是對手總是會有機會可以迎頭趕上。特別現今許多程式開發工具都已經非常成熟，應用系統平台也提供了很完整的程式元件模組。以前需要花很多時間去開發的程式，現在只要透過一些簡單的程式介面，就可以輕易地完成。相較於公司內部在系統開發上還是不敢去嚐試使用這些所謂新的技術工具，只是一味地緊緊守著老舊技術的包袱。這就好像是龜兔賽跑一樣，自己以為可以領先對手很多，不料一覺醒來卻發現已經落後對手一大段距離，這是我最擔心的地方。

老K在聽完我的回答後，沉默了一會兒，感慨地說：若對手真的可以較低的成本做出與我們同樣品質的系統，他無話可說。老K無奈地對我說：我又不是技術主管，本身也不懂技術，你可要好好指點我要如何走出現有的困境。我看著老K說：不要忘了你是公司的CXO，你絕對有權利與義務要求技術主管去深刻體認經濟不景氣對公司整體營收所造成的衝擊，更要馬上採取應變措施。公司技術主管們若只能顧及現有專案繁雜問題的處理，卻不知要即時採取適當的變革措施來因應時代技術潮流，終究會將我們產品的優勢帶入歷史的墳墓裡。我們可以先從現有部門中挑選幾位菁英份子，成立新核心技術改革小組。徹底拋開一些舊有技術的包袱，全面導入最新的開發工具與技術架構平台，著手進行相關產品功能技術的改造計劃。在經過一連串嚴格的磨練後，等到機會來臨時，我們即可計劃性地將現有系統移植並賦予新的面貌，並以提升系統的整體服務效能做為新產品的訴求點。屆時不僅可以大大減少我們在新系統的開發成本，新系統功能本身的卓越性與前瞻性，更加可以吸引既有客戶編列預算購買產品的意願，公司的營收也將因為有效的產品創新服務而獲得實質的成長。老K似乎被我這番慷慨激昂的言辭所感動，不過仍面有難色地回答說：他會想辦法盡力去說服相關技術部門主管。不過他覺得在現階段想要將一些核心幹部從專案中抽離，等於是要這些技術主管的命，是件不容易辦到的事。我只能笑笑地說：身為一家公司的最高領導者，應該是要帶領員工走向正確的康莊大道，不應該只是考慮少數人短視的眼光，而延宕整個組織改革的契機。

老K沉默一會兒，又提出一個問題來問我說：業務小Y有向他報告，這次我們所接的新專案，其內部專案成本是由我負責估算的。他特別去查了一下業務專案評估報告，其所列的人力成本竟然不到合約價格的1/4，你要怎麼解釋這個數字。我只能一面裝傻地說：當初這份專案計劃書是由我協助完成的，公司內部並沒有人敢去估算其所需的專案成本，小Y還為此買了一杯拿鐵咖啡來賄賂我替他編列。只好就順手拿起筆來大方一揮，胡掰一份專案人力預估表給他參考。事前還特別交待說：一定要先拿給相關技術主管過目後，才可以送交高層主管審查。誰知道，竟然沒有一位主管有表示意見，整份預算書就這樣被送了上去。真是罪過啊 !! 我已學會下次千萬不可再做如此找自己麻煩的事情了。老K再次逼問說：我倒很想知道，到底專案部門是否可以在我所預估的成本內完成工作呢 ? 面對這樣的質疑，只能兩手一攤，無奈地表示說：我又不是技術部門的主管，怎麼可以確保專案會在所預估時間內完成呢 ? 不過你有沒有察覺到，為什麼沒有技術主管針對我所列的預算提出質疑呢 ? 這後面其實代表著二層意義：其一是主管認為專案是有機會可以達成的：另一方面是因為無法全面掌控專案工作內容，不敢做出有擔當性的承諾。但是對我而言，卻剛好相反，我很清楚瞭解我們正在執行某客戶一個同樣性質的專案。當初這個專案預估在三個月內可以搞定的，拖到現在已過了大半年，才逐步可以掌握工作的重點。上個禮拜還被找去與專案成員討論一些待解決的技術議題，也有提出幾項個人建議做法。在我的專案評估標準中，認為只要把這個已調整過的系統架構給拿來套用，應該就可以輕易地將專案給完成。但是實際在專案的執行過程中，新專案的主管會不會採用相同的技術架構呢 ? 新專案成員願不願意花時間去深入瞭解之前專案的痛苦經驗呢 ? 新舊專案小組間如何可以將調整過的技術架構給相互繼承與移轉 … 就成了這個專案是否可以在預期內完成的關鍵因素。這也是我與其他技術主管在專案成本估算上最大的差異點。我一直認為專案經驗若無法有效的累積與繼承，將如何論及整體團隊的工作績效呢 ? 至於專案團隊如何做到經驗分享與技術加成效果，就有待主管們在專案團隊協同作業、專案資源適當調配議題上好好琢磨研究。講到這裡，由於時間已經很晚了，就這樣結束我與老K一晚的閒聊，希望他可以聽進去幾點出自我內心的建言。

過了幾天後，老K又到我房間來找我，這次他似乎有備而來，主動與我分享他初步擬定的專案管理執行規範。老K緩緩道出：他自今年十月初接掌總經理大位以來，即馬不停蹄地深入基層與各部門員工面談，也收集了許多寶貴的意見。他認為在追求公司獲利的前提下，他願意將專案的利潤收入，提列一定比例的經費與專案成員分享。為此還特別召集公司全部專案經理來聽取他所擬定的專案執行規範。在老K的專案管理構想中，專案經理是整個專案成敗的主導者，負責內部相關技術資源的調度與對外客戶作業需求的協調，若專案在其控管執行上可以產生利潤，當然應該要立即與其分享。他要求專案經理要努力去將專案成本給控制在預算範圍內，並讓專案可以在預定的利潤下順利地結案。聽完老K這個新的專案執行措施後，仍不免俗套地還是要恭維幾句好話。不過我特別提出警告說：在專案資源分配與專案成本控管議題上，要先有一完整且合理的規範來作為專案執行上的準則。不然的話，未來在公司專案執行作業上，可能會因為利潤中心制度的實施，造成大家一股子地向錢看，到後來公司所留下來竟是一群短視且缺乏工作熱情的投機客。

技術部門主管是公司內部各項技術資源的最高掌管者，他們應該是要站在公司整體利益與永續經營的角度下，去檢視其資源的運用之有效性。不應該只局限於眼前的利益而忽略公司長期的投資發展。身為一位公司最高領導者，更要積極去樹立部門主管們心中對於公司未來發展有一認同的願景( Vision )。當主管們對公司的政策有了共識之後，始可以身作則將公司新願景與政策清楚地傳達給下面的員工知道。公司上下才會同一條心在這個共同的願景下，努力去達成公司所交付的工作目標。其次在專案利潤分配上，本身需要有一套完善的成本估算機制，這就好像會計學上的標準成本觀念一樣。除了實際帳目上的數字外，尚需要考慮許多無形的因素，其中包括：有效的激勵因子、協同作業的程序、專案經驗的累積與分享及核心程式模組的共用 … 等軟性議題，都是需要好好細心地評估與考量。為了可以落實專案績效評估制度之公平、公開二大原則，不妨考慮成立一個專案績效審核小組，其成員可由公司內部的資深員工與外部專業的管理顧問來共同擔任。我相信在這樣的運作模式下，公司在主管們英明與有作為的領導下，進而創造出一個開放、透明、有制度的工作環境，員工們一定願意努力去追求個人職場上的成就與公司整體利潤上的成長。以公司資深顧問的立場來看，我認為這才是新總經理上任後所將面臨最大的挑戰，衷心地期待馬上會更好。

當我將意見表達完後，不自覺地起身向老K深深一鞠躬，並以感性的口吻說：我絕對相信你有心想成為一位可以有所作為的領導者，只要能掌握正確的方向，相關政策方案的落實執行，應該是可以很快地看到具體的成效。